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全部故事
实用指南
全部故事
谁在发动工作中的优势革命？
我们在本书序言中提到，在回答在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗这个问题时，只有20％的员工能够作出非常同意的回答。我们利用这一发现来发动工作中的优势
革命。现在，我们必须说一句心里话。关于20%的员工答非常同意的数据虽然准确，却不完整。为了让你了解全部情况，我们必须对数据库进行更深人的挖掘。
有些组织已经发动了优势革命。我们数据库中的第75百分位是33%，也就是说，这些组织中有1/3的员工非常同意，他们每天都在发挥优势。在第90百分位．上，多达45％的员工非常同意。你如果进一步细看数据库，就会发现更出色的优势工作场所。前章节提及的BestBuy经理拉尔夫冈萨雷斯即是一例。他领导着100名一线员工，其中有一半的人非常同意。在佛罗里达州的博卡拉顿，BestBuy的另一家分店的经理玛丽加里设法营造了这样一种工作环境：这里有70％的员工觉得自己的定位准确，也就是说，在玛丽的商店工作的100名员工（大部分从事顾客服务、装／卸货，或货品上架的工作）中，有70％的人非常同意，他们在工作中每天都有机会做自己最擅长做的事.
诚然，玛丽和拉尔夫是格外优秀的。不过，在我们问到这个问题的所有组织中，我们几乎都发现了类似的优秀人物。其实，我们的调杳中最耐人寻味的发现是，对这个问题的回答跨度极大。无沦组织多么庞大，也无论其业务种类或所在地点，我们无一例外地发现，有些经理领导的团队属于打头的5%，而另一些经理领导的团队则属于垫底的5％。即使所有员工都从事同一种工作，仍会出现如此巨大的跨度。
拉尔夫和玛丽这样的经理所确立的标准形成了本章试图回答的问题：我们如何才能缩小跨度？我们如何才能让整个组织都像最出色的经理那样有效利用所有人的优势？用数字来表述：我们如何才一能让整个组织中有至少45％的员工（第90百分位）非常同意，他们每天都能发挥优势？
你越是思索在工作中，我侮天都有机会做我最擅长做的事吗，这个间题就变得越复杂。出于许多原因，从事某项工作的某个员工可能会作出否定的回答。他可能真的觉得自己缺乏从事这项工作的才干。也许他具备这种才干，但组织对这项工作作出了过多的硬性规定，所以他没有机会施展自己的才干。也许他觉得自己具备这种才干，也有发挥才干的空间，但缺少必要的技能或知识。也许从客观上看，他的定位恰到好处，但主观上他觉得自己还有许多潜力。也许他是对的。也许他对自己的真实优势到底何在有幻觉。也许他非常适合前一个岗位，但是，由于组织想不出别的方式来奖励他，所以把他提拔到了错误的位置上。也许组织发出信号，这是一项过渡性工作，结果，任何有自尊心的员工都不会承认自己适合干这行，即使他明知事实如此。
乍看起来，这种复杂性令人不知所措。为了因应所有这些可能性，继而确保你的员工对这个问题作出非常同意的回答，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。为了避免硬性规定过多，你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成真正的优势。为了解决幻觉的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和欣赏自己的真正优势。为了避免提拔过头的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。最后，为了消除他从事过渡性工作的想法，你必须表明，从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内心的尊重。
这样罗列出来之后，如何根据每个员工的优势发展整个组织似乎无章可循，试试这个，做做那个。但是，你如果定心思考片刻，就会很快意识到，此举的核心在于关于人的两大信条：
1.每个人的才干都经久不变，与众不同。
2.每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
如你所见，我们转了一个圈。前面，我们指出，这两大信条代表了优秀经理所共有的关于人性的真知灼见。我们现在要说明的是，只要你所做的一切都以这两大信条为基础，你就能成功地应对在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗这个间题所蕴含的诸多挑战。你会围绕每位员工的优势发展组织。为什么？让我们分析这两大信条，看看它们会引出哪些结论：
鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。这将有助于消除我想我不具备这项工作所需的才干的问题。
鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人风格一致。也就是说，要认真评测正确的结果，而不是一味强调政策、程序和达标能力。这将
解决在我的职位上，我没有表现才干的空间的问题。
鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的技能鸿沟。你会发现，如此转换重点将使你获益多多。在建立优势组织的过程中，你将一举避免砚个陷阱：我不具备自已所需要的技能和知识的问题，-我不知道自己最擅长什么的问题，以及
我的经理入知道我最擅长什么的问题。
最后，鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，提拔意味着寻求
各种途径，使在任何岗位（无论其级别如何）上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。如此，你就能在建立优势组织的过程中克服最后两个障碍：尽管我定位错误，但这是我拓展事业的惟一途径的问题和我从事的是没有人看得起的过渡性工作的问题。
这四个步骤体现了一个系统的过程。它可以将你的人力资本中隐含的价值最大化。我们向你提供实用指南，帮助你利用这两大信条来改变你挑选、评测、发展和引导员工事业的方式。不言而喻，在把每个员工的才干转化为实际优势的过程中，每个经理始终是关键环节。因此，经理承担着选拔才干、提出明确要求、发挥优势和发展每个员工事业的主要责任。不过，我们把《首先，打破一切常规》一书中的理念进一步展开，为大型组织提供这份实用指南，帮助它们应对在发挥员工优势时所面临的挑战。
实用指南
如何建立优势组织
基于优势的选拔体系
基于优势的绩效管理体系
基于优势的事业发展体系
基于优势的选拔体系
最理想的选拔体系是一项牵涉诸多活动招聘、面试、测量、教育、监测等的综合事务，在大型组织中必须持续进行。然而，为了明晰起见，我们把这一体系表述为五个简单的连续步
骤。你如果从头开始，就应该遵循以下步骤：
首先，你必须围绕一种测量才干的工具来建立自己的选拔体系。这样的工具为数不少，但无论你选哪一种，都必须符合两项严格标准：它必须具备心理测量的效度，也就是说，它必须测量它意图测量的内容，并且使用客观评分，即是说，如果两个、三个，甚至一百个人分析某个人的答复，他们都将获得托同结果。这并不是说，所有这些分析人员都会在此人的最佳职位或管理他的最佳方式等问题上得出相同结论，但它的确表明，他们应该使用完全相同的数据来得出各自的结论。
如果你不以这种客观的工具为基础如果你只是培训经理提高面试技巧，或依靠评估中心的专业分析师来评分，或使用其他存在评估者信度差异（即不同评估者对同一候选人的优势和弱点作出不同的评分）的方法，那么你的选拔体系从一开始就存在缺陷。如果缺乏百分之百可靠的数据，你就无法研究所测才干．与后期工作表现之间的联系（出于各种晦涩难懂的数学原因，通过存在评估者信度差异的体系而获得的数据根本无法使用）。例如，你永远无法获知，哪些才干会提高顾客满意度得分，或改善安全纪录，或减少员工流动，或加快住院病人的康复。你的所有分析中都会漏掉才干因素，继而使你无法了解每个员工的才干对企业重要经营业绩的影响。你凭直觉知道，每个员工的才干都会以某种方式影响你的经营业绩，但是你永远不会知道影响的区域和强度。
当然，我们并不是说，你不应该培训经理提高面试技巧，或借助评估中心是完全浪费时间和经费。我们想要说明的是，这些技术不宜作为理想的选拔体系的基础。打一个老掉牙的比方：经理面试和评估中心一类的手段都是一些效率低下的模拟技术（缺乏准确性、可比性和一致性）。相比之下，客观的才干测量手段是一种数字技术。如果使用得当，它可以充当兼容的操作系统，你的其他所有软件商务分析、招聘战略、人力规划都可以在这个系统中运行。
建立选拔体系的第二步是：通过研究每个关键职位上的明星员工来校准你的工具。可以先召开一个简单的小组座谈会。你问一系列开放题，以期对这个职位有所了解，但是，最严格的手段就是开展一次全面的同时效度研究。尽管听起来有点吓人，但开展同时效度研究其实相当简单：你对有关职位上的所有员工进行才干测试，并收集他们的业绩数据，然后根据这些数据挑选50名以上明星员工作为研究对象组，同时挑选相同数量的后进员工作为研究对比组。如果你的公司缺少客观的业绩数据，就用通俗方式定义明星员工，即：你希望多雇用像谁一样的员工？"然后，你就寻找研究对象组所共有、而研究对比组所缺乏的回答和才干，然后据此来校准你的测试工具。这一最后的步骤需要具有统计学专业知识的人来完成，但是，此举的最终结果是针对该职位而特意校准的工具，以及对做好该工作所需主要才干的理解。
第三步是在全公司教授才干语言。这一步非常重要，原因有好几条，其中之一是，你希望你的经理对招聘最后拍板，而全面理解才干语言将帮助他们明智决策。许多组织的招聘活动是高度集中的，这样做不无道理。人是空前复杂的，所以成立一个专门的部门（通常是人力资源部）来增进对复杂人性的洞察是有益的。正如你期待你的IT部帮助经理们更好地使用其手中的高技术资源一样，你也应要求你的人力资源部帮助他们更好地使用其人力资源。不过，这样对比并不完全恰当。员工不是电脑，不会随机附带使用手册，也没有开关。为了发挥其全部潜力，他们需要一位他们信得过的经理：他期望他们出类拔萃，并下功夫了解每个人的秉性和特点。简言之，他们需要一种关系，而这种关系能否建立在招聘的时刻就决定了。
因此，要教你的经理们学会才干语言。使用你经过特意校准的测试工具来为他们输送合格人选。然后，向他们说明每个候选人的主要才干，鼓励他们根据这些才干而作出尽可能明智的决定。诚然，他们偶尔会作出错误的招聘决定，但从大局看，这些错误并不那么重要。为了建立优势组织，你的经理们必须对每个员工的成功进行个人投资。如果你总是高高在上地把员工强加给他们，他们就不太可能进行这种投资。(
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在全公司教授才干语言的另一个原因是，在招聘时能够使用这种语言。如果仔细翻阅本地报纸的招聘栏，你会注意到的第一个问题就是，才干无关宏旨。大多数招聘广告大声宣布所需技能、知识和资历，却对才干缄口不语。具有讽刺意味的是，它们逐条列举一个人身上能被改变的部分，却忽视了无法改变的部分。
优势组织不应犯这样的错误。识别了一个职位所需要的主要才干之后，你所设计的招聘广告就应询问求职者是否具备这些才干。例如，如果你在同时效度研究中发现，电脑程序员必须
具备的主要才干是分析（思考问题有条理，数字概念强）、纪律（建立常规）、统筹（善于面对变动环境而协调各种需求）、学习（喜欢学习新本事的过程），那么，你的招聘广告就可以把如下问题作为中心内容：
你解决问题时是否采取逻辑而系统的方式？（分析）
你是不是一个力争按时完成任务的完美主义者？（纪律）
而对多项任务，你能否区别轻重缓急，然后果断行动，按时完成？（统筹）
你是否希望学习SQL、Java和Perl语言，并建立世界一流的数据库驱动网站？（学习）
如果你对这些问题的回答都是肯定的，那么请打电话
你也许还需要一定的技能和经验水平，但是，如果用黑体字把这四个问题印在版面的中心位置，你就能吸引读者注意力，并且挑战他，看他是否具备这些素质。当然，有些不具备这些素质的读者也会提出申请，但多数人不会。如此，申请人不仅人数较少，而且素质较高，而这是衡量招聘广告效能的最佳尺度。
建立选拔体系的第四步是：建立全公司的集体主题目录。这一主题目录有两个突出的功效。第一，它向你提供了一张公司风格的快照。从一个层面看，这类信息有其附加值。也许你的公司文化重竟争而轻服务（竟争主题强，信仰主题弱）。也许你的公司文化重服务，但缺乏开拓和创新（信仰主题强，理念和战略主题弱）。
但是，从另一个层面看，这张公司的快照具有明显的实用价值，有助于你调整人力资源战略，为经营战略服务。假设你的公司是一家银行，并且意识到，如要实施交叉销售的经营战略，各个支行的出纳员就必须更加重视销售。过去，你可能尝试对支行的出纳员实施再培训，以期使他们成为销售人员，结果往往一团糟：许多出纳员为自己对顾客有求必应而自豪，但把销售看作是一项糟糕透顶的工作。
如今，你可以采取一种更高明的做法。你可以观察全部出纳员，确认哪些人具备体现销售心态的才干，如行动、统率和取悦。然后，你就能下大功夫培训这些出纳员，让他们掌握交叉销售的技能和知识，并重组你的支行队伍，让经过再培训的出纳员放手销售，而让其他出纳员继续做他们最擅长做的事提供优良的客户服务。
上述例子假定，你在用现有的兵力打仗。有时情况的确如此。但是，一家公司往往有条件利用全公司的主题目录来组建一支全新的队伍。例如，假设你的主题目录表明，你的一线经理队伍整体．上具有成就、公平和专注的才干（顺便说一句，实际情况往往如此。这三项才干都非常突出的人有干劲，善于提出明确的要求，不会对周围的人蛮不讲理。这些素质恰恰是提升经理的前提条件）。不过，我们进一步假设，这支经理队伍缺乏个别、完美和交往的才干。鉴子才干是贯穿始终的，任何再培训都无法帮助现有的经理队伍与员工建立良好关系，充分了解员工的优势，并为员工的成功创造条件。如果不改变这样一支队伍，你的公司要保留和培养有才干的员工总会力不从心。
你不必为这一发现而沮丧。如今，你可以避免投巨资对这些经理进行一再培训，转而花钱挑选具备这些才干的新队伍。我们并不是建议你用一支新队伍整体取代现有队伍。这不可能，也不可取。相反，我们的意思是，当你把每个新人提拔到管理层时，你务必仔细了解他／她的基本情况，看看此人是否具备大多数人不具备的才干．如此，你就能逐步而有意识地一一改变公司的风格。
主题目录的另一个作用是，在每个员工上岗后，长期引导他的职业发展。如你所知，公司是一个流动的组织，随着员工和公司的不断发展，不同职位上的员工会频频变动。为了保持生机和活力，公司必须考虑每个员工的才T-，继而确保对每个员工作出适合于他的决定。这种情况是很少发生的。大多数公司密切关注员工的技能、知识和工作经验，却忽视他们的才干。即使在招聘时搜集了某些主题信息，也被很快束之高阁。
你的选拔体系必须避免这一根本性的错误。利用主题目录来获取和保存有关每个员工才干构成的信息。建立一个系统（内部网、互联网或实体），以便在考虑对一个员工进行内部调动时，相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择，而且会鼓励你对他进行大跨度的调动，即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章所述，无论如何调动，当事人都会随身携带其个人才干，而其余的东西你都能随时教会他。
建立基于优势的选拔体系的最后一步是，分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿，全力强调人的重要，但是，当他们坐在会议室里时，总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下，他们是对的。但不幸的是，在许多情况下，他们不配获得他们期望的待遇。为什么？因为他们没有任何数据。
大多数老总都知道，他们的员工素质会影响他们的经营业绩。但是，他们理所当然地期望听到更详细的解释。以下就是精明的老总期望得到回答的一些问题：
我们的招聘工作到底效果如何？我们到哪里去找最有才千的候选人大学、对手公司、军队、本地报纸、互联网？我们怎么知道哪招灵？
什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？
我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？
什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否在刻意多雇这样的人？我们怎么知道？
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？
什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？
如果缺少客观测量的才干数据，甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是，如果掌握了数据，他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例：什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？
盖洛普在为一家大型电信公司服务时，有机会看到了经理人员对5000多名面对顾客的一线员工的评估，员工的个人主题构成，以及客户给他们的表现评分（针对每个员工，公司每个
月要联系15位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了10个月，每个员工得到了150位顾客的评分）。我们把所有这些数据汇集在一起，试图寻找其中的联系。
我们的第一个发现是：责任和和谐主题突出的员工得到了经理的最高评分。仔细想想，你会觉得这很有道理。如果一个员工总是按时上班，不惹麻烦，那么老板就会对他青睐有加。
了解这一情况后，人力资源主管就可能对他的老总说：如果我们想提高经理评分，就应该多雇具备责任和和谐才干的人。不幸的是，如果接受和落实这样的建议，公司就会误人歧
途；因为我们的第二个发现是：经理评估和顾客评分之间毫无联系。用数字来说，这两套数据之间的统计关联度为零。经理评估的所有行为都与顾客无关。即使经理们评估的是员工的鞋码，顾客也不会在意的。
第二个，也是最后一个发现才把我们引上正路。我们发现，与每个员工的顾客评分相关的主题不是责任和和谐，而是成就、积极、学习、统率和排难。这样的员工有干劲、精力充沛、积极乐观、乐于学习，有充分的自信来掌控并解决顾客遇到的问题（并且敢于在与经理发生分歧时据理力争。这也许是经理对他们评分较低的原因）。根据这个发现，公司可以采取两项措施：它可以根据这五个关键主题调整招聘和选拔方案；它也可以摒弃复杂的经理评估程序，代之以比较客观的业绩评估：顾客满意度评分。
顶级的人力资源部必须学会商务语言。他们必须能用数学方法解释人性对经营业绩的微妙而重要的影响。只有这样，他们才能证明自己像其他部门一样重要，并得到他们应得的尊重。
基于优势的绩效管理体系
一旦你发现了每个人最突出的才干，下一个显而易见的目标就是引导和增强这些才干，使之转化为可洲量的业绩。所有的组织都会赞同这一点。更令人惊讶的是，大多数组织还会同意，应关注三个关键的业绩领域。
1．当事人对经营业绩的影响，如一名销售员完成的销售量，一个生产小组每生产100万件产品的废品率，一家商店经理的商品损耗率，或一个餐馆经理的利润增长率，等等。
2．当事人对内外客户的影响。一家公司可以通过不同的方式对此调查神秘顾客暗访、电话调查、室内调查、顾客来电监听等但是，关注点是相同的：顾客所受服务的质量。
3．最后，当事人对周围员工的影响。同样，一家公司可以通过不同的方式对此调查评估每个员工各种表现的360度调查、员工民意调查、经理的定性评估等但无论选择什么体
系，关键在于要求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。
然而，组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消失了。从概念上讲，所谓绩效管理可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。
比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上，试图教每个员工沿着同一条路径前进。
这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理达标能力的痴迷。为了改进每个经理对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或达标能力（如：恰当施展幽默、接受变革或进行战略思维)，然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：既然我们下大力培养达标能力，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？"
对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，而是它的终点也就是说，用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此，这些组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培训的效能，而是首先确定正确的结果指标，然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升，培训就是有效的，否则，培训就无效。
关注步骤的主流派也会对某些业绩结果进行评估（尤其是经营业绩）；同样，基于优势的少数派会确定和教授某些程序（每个服装设计师必须知道如何裁剪，每个贷款员必须知道如何评定银行客户的资信）。尽管如此，两派之间的区别的确存在。关注步骤的组织力图抹煞每个员工固有的个性，而基于优势的组织则力图把这种个性转化为效益。
那么，你的组织应采取哪些行动，才能加人基于优势的派别呢？我们建议采取以下四个步骤：
第一步是确定评侧目标绩效（旅程终点）的正确方式。在经营业绩领域，这是相当简单的。通过一个简单的问题，如公司雇这个职位上的员工来做什么，你就能理清思路，寻找正确的尺度来对这个职位进行评侧。不过，即使在这方而，也有一些发明创造的余地。考克斯通信公司的客户服务中心坐落在加利福尼亚州圣迭戈的郊外。该中心的数百名技术支持人员所接受的评测不仅包括通话时间（打电话的平均长度）和工作记录时间（在一个工作日里，每个人与客户打电话的时间所占平均百分比）等一般尺度，而且包括一种颇为奇特的尺度：上门服务。如果支持人员无法通过电话解决客户问题，而必须派一辆修理车前往客户家，就算一次上门服务。鉴于这经常会给客户造成不便，所以公司鼓励支持人员尽量少派修理车上门。
当你努力为每个关键职位确定经营业绩的评测尺度时，有些员工会断言：我的职位无法测量，因为它太无形，变化太快，主观性太强。对此，你不必气馁。他们也许是对的。他们的职位可能具备所有这些特点，但是，在当今瞬息万变的商业世界，所有职位都具有这些特点。不言而喻，有些职位比其他职位更容易受到变革的影响，但实际情况是，所有职位，无论多么变化多端，都有一个目的：产生某种结果。你应该能够对其中一些，甚至是大部分的结果进行清点、评枯或测定。只要大胆分析，你就会发现，每个职位其实都存在多余的上门服务的问题。
测量每个员工对顾客的影响则稍难一些。考克斯通信公司支持人员的顾客对服务的期望与银行出纳员的顾客对服务的期望迥然不同。同样，一个部门的外部顾客的要求与同一个部门的
内部顾客的要求迥然不同。面对这种多样性，许多组织设计了针对特定职位的调查问卷，以便分析员工与顾客互动过程的每一个步骤。不幸的是，这些洋洋洒洒的问卷把事情搞得过于复杂
了。作为诊断工具，它们有时是有用的我们的雇员到底如何与顾客互动？一一但是，由于它们过于复杂，是无法用作业绩评估的尺度的。
一种更有效的做法是设计一种简单的方法，来测量你希望在内外顾客身上创造的情感结果。然后，你就可以要求每个员工使用各自的天生优势，来创造这些情感。根据盖洛普公司对顾客忠实度的广泛调查，我们挑选了以下三个问题，作为一个既简单又准确的尺度，来测量员工对内外客户的影响：
1．总体上，你接受的服务在多大程度上满足了你的期望？是远远高于期望，还是远远低于期望？
2．你在多大程度上可能把这种产品／服务推荐给别人？很可能，还是很不可能？
3．你在多大程度上可能继续使用这种产品／服务？很可能，还是很不可能？
就现有技术而言，把一个员工与一个顾客联系起来并不难。通过直接向你的内外顾客问这三个问题，你就能避免潜在的偏见，或上述的经理评测失效的问题，继而准确评侧每个员工对顾客的实际影响。
评测每个员工对其同事的影响同样不易。鉴于每个经理与其员工的关系，以及每个员工与其同事的关系所涉及的方面广泛而复杂，不少组织企图根据某些预先确定的达标能力来对
这种关系加以硬性规定，我们就很难指责它们。然而，如前所述，我们建议采取一种更有效的做法，即测量一种高效率的文化所产生的结果，然后要求每个经理使用最合适于他的方式，来创造这些结果。以下12个问题界定了一种高效率文化所产生的结果。我们建议向每个经理的员工问这12问题；回答采用5分制(5表示非常同意,1表示非常不同意）。
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有一做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
如果你读过《首先，打破一切常规》，你就会知道，这些问题是从数百个间题中挑选出来的。之所以如此，是因为，如果严格使用这种措辞（加上诸如每天、在过去的7天里和最要好的朋友这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是，它们并不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题我知道对我的工作要求吗为例，只要过了6个月，员工知道对自己的要求，公司就不必在意经理讲明要求的具体方式，无论是一对一的详谈，还是每周一次的小组会。再说一遍，界定的是结果，而不是过程。
那么每个员工对同事的影响呢？上面的12个问题并没有涵盖这项内容，因为它们主要关注经理与员工的关系，而不是员工之间的关系。所以，我们建议使用以下四个问题。这也是我们对高效率的工作场所进行研究后得出的：
此人工作时：
1．是否准时？
2．是否准确？
3．是否积极相助？
4．是否尊重你的意见？
通过公司的内部网，你可以每年进行两次这样的简短调查，让每个员工指出过去6个月中与自己有过重要接触的个人，并按照五分制匿名对这些人进行评估。
在掌握了这二种结果的评测尺度经营业绩、对顾客的影响和对文化的影响之后，你就可以采取剩下的三个步骤来建立基于优势的绩效管理系统。
第二步是为每个员工建立绩效记分卡。大型组织需要使用一种均衡记分卡来测量其整体绩效，这一点近来引起厂泛关注。罗伯特卡普兰和戴维诺顿在其所著《均衡记分卡》一书中指出，只有通过测量一家公司各方面的业绩，才能对其真实优势作出评估。传统的绩效评测标准，如利润和收益增长率，都是滞后指标。正如一名经济学家所言，它们是对最近一段时期的粗略估计，因而无法预示一家公司的未来走向。你如果希望预测公司的未来发展，就需要在记分卡上增加前导指标，例如：公司是否拥有不断扩大的忠实顾客群，员工是否敬业，每个新员工是否增强公司的团队实力等。(
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这想法很高明，应将它用于每个员工。应给每个员工发一张均衡记分卡，来对其整体绩效进行客观评侧。记分卡上的各栏应记录一个员工在以下三方面的绩效数据经营业绩、对顾客
的影响和对文化的影响。记分卡应便于阅读，并且，在理想情况下，应该为这二方面的绩效各归纳出一个总数和一个比较数值（可以是每一栏的第50百分位；如果你想用最佳业绩来激励员
工，也可采用第75百分位）。记分卡每年至少应更新两次。
这张记分卡可以达到两个目的。首先，它可以告诉每个员工，在他的岗位上，什么是成功的标准。你可能以为这一目了然，但会吃惊地发现，大批员工并不知道他们的成功是如何评测
的。事实上，在我们为170万名员工建立的数据库中，至少有67％的人对我知道对我的工作要求这句话，不能表示非常同意。更让人担忧的是，鉴于他们不知道对他们的工作要求，他们
就不知道如何合理使用时间。不仅如此，由于不知道成功是如何评测的，他们在公司就永远没有机会获得成功感。
第二，这张记分卡会在每个员工心中强化公司的价值观。劝诱经理尊重员工是一回事。而每年两次要求他们对员工如何回答12个问题承担责任则是另一回事。这同样适用于每个员工对
顾客及同事的影响。评测将用定量的方式来揭示定性的公司价值观。
第三步是，要求每位经理与每个员工讨论其优势。在所有步骤中，这一步最常被忽略。大批公司无视每个员工的独特才干，继而认定相同职位的员工需要相同管理。好比公司用员工来下跳棋．以为同一职位的员工的走法彼此相同：会对相同的培训作出相同反应，会用相同的方式学习，需要相同程度的监督，至多是对新手稍严，而对老手较松。
相比之下，优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道，每个棋子的走法都互不相同。他们如果分不清每个棋子，就可能把车当成马，而把马当成车，继而导致车马双双受挫，最后愉掉棋赛。所以，他们从一开始就刻意了解每个棋子的高招，其中一些高招源自该棋子的技能、知识和经验，但更多的高招则源自某种才干或才干组合。
经理在招聘一名新员工并一与他建立关系时，务必开展一次优势讨论。讨论形式可视经理的风格而有所不同，但必需涵盖以下内容：
心员工最强的主题是什么？
它们与绩效有什么关系？会产生什么样的风格？
为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？
员工希望接受什么样的管理（他得到过的最高赞扬是什么？他愿意主动对经理讲心里话，还是需要经理问他？他非常自立，还是希望定期与经理碰头？如此等等。如果你的公司采用优势识别器测试，那么有关经理行动的内容会有帮助）。
这些优势讨论还可以触及其他领域，如员工的个人情况或职业目标，但应把以上四方面作为谈话重点。
除了帮助经理深人了解一些实际情况外，此类讨论的最大益处在于使员工意识到，公司关注他的优势。如果你想留住一名有才干的员工，就不仅要让他感到，你关心他并愿意帮助他成
长，更应让他感到你了解他，你由衷地认可他（或至少为此而努力）。如今的工作场所往往抹煞个性，变化无常。你的公司如果关注员工的优势，就会独树一帜。
这种认可并不意味着你让员工少劳多得。恰相反，这意味着你给他压担子，你之所以对他提出更高的要求，恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在哪里。现在，他知道你了解他。让他知道你了解他的优势这是推动他创造佳绩的最好方法。
现在，你有了评测他的努力结果，即他的绩效的尺度。你有均衡记分卡来跟踪他的努力过程。你们从一开始就建立了一种系，其基础是；他意识到你关注他的优势。为了完善你的绩效
管理体系，你需要一套机制把上述各部分结合在一起。你需要引导他的优势沿着对他阻力最小的路径去创造佳绩。
尽管许多人力资源和培训部门功不可没，但相比之下，经理是员工职业旅途上对其影响最大的伙伴。因此，引导员工创造佳绩的最佳机制必然是：员工与其直接主管定期举行卓有成效的会面除了我们叙述过的其他步骤以外，如果你能确保你的经理们每季度至少花一小时与每个员工讨论绩效，那么，坚信自己每天都能发挥优势的员工人数肯定会增加一倍。(
www.fftxt.com手.打.)
这似乎易如反掌，从某种意义上讲也确实如此。你可以采用多种行动来增加谈话的深度。例如，你可以研究各个关键职位上的明星员工的工作方法，然后编写一本正式的培训指南，供你的经理在为员工出主意时参阅。或者，如我们在《首先，打破一切常规》一书中所言，你可以训练你的经理在每次会面时关注以下三个基本问题：
该员工未来3个月中将关注什么问题？
他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）?
他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）?
此类技巧固然有用，但归根结底，即使不进行这样的微调，员工定期与经理见面也会极其有效。为什么？原因很多。它们保持了一种压力，促使员工不断实现短期目标，经理不断增加价值。它们使经理更加贴近一线行动，继而更体谅员工和更早发现市场巨变的蛛丝马迹。它们向经理提供了所需细节，以便他们体察员工之间的细微差别。它们让双方畅所欲言，继面将一般性的培训与每个员工的具体需要相结合。当然，它们也有助于加强二者之间的关系。
事实上，当今的工作场所充满了活力和个性，如果不开展这样的讨论，几乎不可能建立优势组织。如果你的经理不能定期与你的每个员工会面，你在中心位置上做的其他一切工作开展同时效度调查、建立主题目录，设计评测体系等都将大打折扣。
基于优势的事业发展体系
你建立优势组织要跨越的最后一道障碍是：你如果不断把员工提拔到与他们的优势不符的职位上，就无法把他们的优势转化为业绩。
对于提拔过头的危害，我们已有至少30年的认识（20世纪60年代末出版的《彼得法则》描述了大多数人如何被提拔到他们无法胜任的职位上）。既然如此，我们为什么还要这样做呢？是因为我们希望给员工成长的机会？因为我们不希望员工停滞在现有职位上，因为我们想帮助他们发展事业？因为我们希望奖励他们的出色工作？毫无疑问，我们受到了所有这些合理意图的影响。然而，其中没有一条非要我们提拔一个员工。员工可以学习，发展他们的事业，因工作出色而受到赞扬，但不一定非要得到提拔。因此，我们又回到老间题：为什么一谈到员工个人进步，事业发展和获得赞誉，我们总要提拔他？除非我们刨根间底，否则再过30年，彼得法则在组织中仍会像今天一样根探蒂固，成千上万的员工会感到自己站错了位，继而使无数的公司遭到削弱。
我们对此的解释是：大多数组织之所以不断提拔员工，是因为它们把一个伟大的见解与一个重大的错误危险地混为一体。这一伟大见解基于一种直觉，即：渴求名望是人类所有动机中最强烈的动机：正如弗兰克福山（FrankFukuyama）在《历史的终结和最后的人》一书中所述，自古以来，许多最睿智的思想家都认为，希望被别人尊为非同凡响的杰出人士是人类的本性。柏拉图讲到气魄（thymos）或精神；马基雅弗利（Machiavelli)讲到人对荣耀的渴望；霍布斯（Hobbes）讲到人的骄傲和自负；卢梭（Rouosseau）讲到人的虚荣心（amour-propre)；亚历山大，汉
密尔顿（AlexanderHamilton）讲到人对功名的热爱；詹姆斯麦迪逊（JamesMadion）讲到人的野心；黑格尔讲到认可；尼采则把人描画成长着红脸蛋的野兽。这些思想家并不是说，我们都是自我中心主义者。、他们只不过想表明，我们每个人从心底都渴望被别人视为值得尊敬的人；而且这种愿望极为强烈，以至于我们愿意冒死亡或伤残的危险去实现它。
我们大多数人不需要黑格尔、尼采或柏拉图来说服我们，而能凭直觉感受到这一点。在我们的所有人际交往中，从球场上的争吵到反抗压迫这一人类最崇高的抗争，我们都听到道德权威的声音在说：给予我做人应有的尊严。这一伟大的见解说明，为什么我们本能地意识到，偏见是错误的，人的自然状态是自由的，而嘉奖一个人的最佳方式就是给予他更高的名望。我们这样想是对的。一个组织一旦忘记了这一伟大见解，继而无法满足个人对名望的需求，下场只会是逐个流失每个人的活力和热情。最近，有人试验在组织内部消除等级制度，创建扁平化和自我管理的队伍，其中没人当头，大家都是同事。这类试验虽然在理论上别出心裁，但恰恰由于挫伤了个人对名望的追求而在实践中陷于失败。
如果我们的伟大见解在于，所有的人都渴求名望，而这一渴望应予以引导，而不是抹煞或压制，那我们犯的重大错误又是什么呢？我们所犯的重大错误在于认定，所有的人都渴望相同的名望伴随权力的名望。直到大约20年前，这种观点算不上错。在高度专制的社会中，每个人选择和判断的自由都受制于顶头上司的一转念。在这种情况下，惟一值得获取的名望来源于对别人的权力。直到20年前，大多数有着集中指挥和控制的文化的组织都是高度独裁的社会。难怪每个人都以最快的速度全力攀登权力阶梯。这是避免受制的惟一途径，也是获取尊重的惟一途径。
然而，今天的很多组织正在摆脱指挥和控制，向授权文化转变。它们不得不这样做。在重视专业知识和个性化顾客关系的知识经济中，员工可能比经理更了解他们的领域或顾客群，因此，经理控制员工的选择和判断的权力大大削弱。在这类组织中，谁享有更高的名望，是天才的程序员还是他的老板？是超级销售明星还是他的销售经理？是一呼百应的商店经理还是他的地区总监？
回答是，在知识经济（加上紧俏的劳动力市场）条件下，任何在各自职位上出类拔萃的人，无论员工、主管、经理还是领导，都应该享有名望。为了鼓励公司欢迎的各种近乎完奖的工作表现，应当设立多种不同的名望。不幸的是，大多数组织的结构并不利于提供多样化的名望。它们尽管承认授权的必要性，但仍固守一种名望源于对别人控制权的名望。而由于只看到一种名望，它们只设计了一条获得名望的路径：好好干，获得提拔和权力；再干好些，爬得更高，权力更大。如果等级制度不过是把不同的名望分配给不同的人，那么此类组织的缺陷并非等级太多，而是太少了。它们吃亏在于名望短缺。
优势组织必须避免这一缺陷。它必须广施各种含义丰富的名望。在实施中，这是一项复杂而细致的工作，但原则上，我们建议你采取两个基本步骤。第一，你的组织必须建立更多的阶梯。为了做到这一点，你需要对每一个关键的职位界定这三个阶梯：好、优秀和杰出。你可能不会使用这些字眼，但无论你怎样表述，最高层级都应代表该职位的顶级业绩。另一要点是，你必须确立具体的业绩标准（不仅是资历）。如果员工要从一级升到另一级，就必须达到这一标准。你可以使用上述均衡记分卡来确定每一级所需要达到的业绩水准。阶梯的层数和需要达到的业绩水准显然会因职位而异，但此举的最终目的在于对任何职位上的新员工说：这是你的职位上的泰格伍兹级的业绩。你要晋升这一级别，就必须达到这样的水平。
该员工可能回答：没问题，但如果我达到了泰格伍兹级的业绩，我在公司中会受到尊敬吗？你最好给出肯定的回答，否则，他会不屑于去攀登。因此，建立基于优势的事业发展体系的第二个步骤是：激励员工去攀登阶梯。显然，实现这一目标的最佳方式就是重新分配名望，使你爬得越高，获得的名望越多。这意味着你必须改变头衔体系。为什么你的顶级商店经理、护士长、销售员，甚至顾客服务代表不能拥有一个高级头衔呢？这乍听起来可能很奇怪，但他们为什么不能拥有一个能带来相应名望的头衔呢？如果你的客观计分卡表明，他们在创造公司所需的成果方面，一贯表现出色，为什么仅仅因为他们没有身居高位的权力就拒绝给予他们名望呢？有人会说，由于有悖于行业准则、不应该把这些头衔授予低职位人员。这虽是实情，又怎么样？鉴于大多数行业准则都不以优势为基础，你也许不愿让它们束缚你的公司。
你还需要通过调整薪资体系来反映名望的多样化。正如我们在《首先，打破一切常规》中所言，最有效的做法是实施宽带工资制。也就是说，要建立宽带工资系统，使职位阶梯上层级最高的员工的工资超过新人30％、4O%，甚至50％。
如果你担心这会增加你的人力成本，切记，你建立的宽带是可以相互重叠的。如果你认定，从理论上讲，一名才华横溢、经验丰富的顾客服务代表比一名新上任的经理挣得多是正常现象，那么你就可以在实践中提高前者而不是后者的工资。你提高工资并不会在各级引起连锁反应。
此外，你如果刻意激励你的一些员工，让他们在本职岗位上创造近乎完美，世界一流的业绩，就会发现更少的员工能完成更多的工作，同时得到更多的收入。因此，即使部分员工的收入增加，你的员工总数和人力总成本都会下降。
你还可以把宽带工资中的一部分定为风险报酬，而不是基本工资：鉴于员工福利的大约40%都是根据基本工资计算的，所以你的福利支出也不会大幅度增加。实际上，通过使尽可能多的职位上的员工能得到有意义的名望，你可能已经大幅度降低福利支出。马特里德利在他的新作《基因组：一个物种的23章自传》中讲到了工作状况与健康的关系：在对（英国）17000万名公务员开展大规模的长期调查后，人们得出了一个近乎不可思议的结论：一个人的工作状况比肥胖、吸烟或高血压更能预测他发生心肌梗死的可能性。从事低级工作的人（如守门人）发生心肌梗死的可能性几乎是阶层顶端的国务秘书（最高级别的公务员）的4倍。事实上，即使这位国务秘书肥胖、高血压或吸烟，他在一定年龄发生心肌梗死的可能性仍比瘦削、不吸烟和血压不高的看门人要小。这一结果与20世纪6O年代对贝尔电话公司100万员工开展的类似调查所取得的结果完全相同。
这就是说，员工的健康状况与你给予他们的职位多大的名望有着密切关系。组织给予的名望越多，员工就越健康。如果名望较低，则员工的身体就不太健康。用里德利的话说：-你的心脏是受到工资等级支配的。盖洛普公司进行的研究进一步证明了优势组织与其员上健康状况之间的联系。我们对大约8000个经营单位的198000名员工进行的最新元分析表明，声称他们每天都有机会做他们最擅长做的事的员工请病假较少，较少提出员工索赔要求，并且在工作中较少发生事故。
上述增加了你建立优势组织的责任。是的，如果你希望自己的组织提高生产率，就要发挥每个人的优势；如果你希望提高顾客忠实度，就要发挥每个人的优势；如果你希望留住你最能干的员工，就要发挥每个人的优势。但同样重要的是，如果你重视员工的安全和健康，就要发挥他们的优势，并给一予他们应得的名望。
大多数组织都像在黑屋子里拼接起来的拼图。每一块都被硬塞进现在的位置上，然后把边角磨平，使它们感到自己定位正确。但是，如果拉开窗帘，让屋子里有一点光亮，我们就会发现真相10块中有8块放错了位置。
每10个员工中有8人感到自己定位不当。每10个员工中有8人从无机会来展示自己的优势。他们自己、他们的公司和顾客都受到伤害。他们的健康、朋友和家人也都受到伤害。
事情不该是这样。我们还可以把窗帘拉得更高。我们可以凸现每个人的优势。我们可以为他派一个对他的优势感兴趣的经理。我们可以建立一个要求他发挥优势，并给予他相应的荣誉的组织。我们可以让他尽其所能，并鼓励他更加上进：我们能够帮助他建立辉煌人生。
当今世界，知识经济加快发展，全球竞争日益激化，新技术迅速转化为商品，劳动大军不断老化。由于这一切，定位正确的员工的价值与日俱增。优秀组织的领导人必须更加精明和有效地发挥员工的潜力。我们必须确保员工优势与所任职位完全匹配。只有这样．我们才能变得空前强壮。只有这样，我们才能战无不胜。
附录
关于优势识别器的技术报告
优势识别器的研究基础是什么？为完善这个工具还将进行什么研究？——盖洛普公司资深华而不实信管西奥多L海斯博士
在评价优势识别器这一工具时，必须先考虑许多技术问题。一类问题所涉及的是信息技术，以及使用网络来开展人性研究的种种可能性。另一类涉及心理测量学，即通过测量而对人类行为进行的科学研究。心理测量学有许多美国和国际标准（如AERA/APA/NCME,1999）被用来评估各种测试方法的信度，包括优势识别器。本报告讨论由这些标准产生的一些问题，以及一名领导在其所属组织中运用优势识别器时可能遇到的一些技术问题。
我们为希望阅读原始资料的读者列出了若干技术参考文献。这些技术资料可从各地大学的图书馆或在互联网上查到。欢迎读者与盖洛普联系，以做进一步的讨论，或查阅附在报告后部的文献。
优势识别器是什么？
优势识别器是根据成功心理学对正常个性进行的一种网上评估。它是第一个特意为互联网而开发的评估工具。优势识别器共有180个项目，通过可靠的网络连接展示给用户。每个项目列出一对描述句。例如我仔细阅读说明书和我喜欢跳过细节切入正题。这些配对描述往往位于某种情形的两端。测试者被要求挑选两者中最适合他/他的描述，并表明适配程度。对于每个项目，测试者有20秒的回答时间，然后测试自动进入下一个项目（优势识别器的开发研究表明，20秒的时间限制基本不影响测试完成率）。这些项目分属34个主题。
优势识别器基于什么样的个性理论？
优势识别器基于成功心理学的一般模型。它揭示个人动机（奋斗）、人际关系技能（交往）、自我表达（影响）和学习风格（思维）。
什么是成功心理学？
成功心理学是一个框架或范例，是从健康和成功的生活功能视角来研究心理学的一种方法。其研究课题包括乐观主义、积极的情感、灵性、欢娱、满意、个人发展和安康。这些课题（以及类似课题）可以在个体层面上研究，也可以在工作班组、家庭或社区中研究。虽然一些诊疗专家也在研究成功心理学，但通常诊疗专家所关注的是消除功能障碍，而成功心理学家则关注维持或提高成功的可能。《美国心理学家》（2000）最近出了一期专刊，刊登了由几位最著名的学者撰写的有关成功心理学的综述。
优势识别器是与式作有关的调查表，还是临床调查表，或者二者都是，或都不是？
优势识别器是一个基于成功心理学的综合性评估工具，主要应用于工作领域，但也用来理解各种背景——家庭、执行小组和个人发展——下的个人行为。它不能用于临床评估或心理障碍的诊断。
为什么优势识别器不基于20年来已在研究刊物中得到公认的个性大五（bigfive）因素？
个性的大五因素是神经质neuroticism（反映感情的稳定性）、外向性extroversion（寻求其他人的陪伴）、开放性openness（对经经验和亲思想等感兴趣）、宜人性agreeableness（可爱，和谐）、责任心conscientiousness（遵守纪律和规章，诚实）。大量科学研究证明人类修改功能可归纳为这五个领域。这些研究跨越了多种文化和语言（例如，McCraeandCosta，1987；McCrae，Costa，Lima，etal，1999；McCrae，Costa，Ostendorf，etal，2000）。
优势识别器之所以不基于大五，是因为大五是一个测量模型，而不是概念模型。它是从因子分析中得出的，而没有任何理论支撑。它由普通认同的几个修改要素组成，但概念上它并不比四个或六个因素更正确（Block，1995；Hogan，Hogan，andRoberts，1996）。优势识别器可以浓缩到大五，但是这样做得不到什么新的东西。事实上，若将优势识别器测试者的得分归纳成这五项，得到的信息将比对大五的现有测量更少，因为后者除了五项得分外，还列出其分项得分。
为什么优势识别器使用这180个配对项目，而不用其他项目？
年来，盖洛普对成功人士进行了系统而规范的研究，而上述配对描述就反映了这些研究结果。它们源于对项目功能的定量分析，以及对各主题及其所含项目所具有的代表性的内容分析，并注意到整个评估的构想效度。一旦确定了我们要评估的人类行为范围，可选的项目既多又杂。为人熟知的个性评估项目从150项到400项不等。
优势识别器项目是不是自模评分（Ipsative）？如是，会不会限制项目的得分？
自模是个数学术语，指的是一个数据矩阵——如一组得分——的一个特性。
如果每个测试者的总得分是一个常数，该数据矩阵就被称为自模。更一般地说，自模表明，一组数据可以描述某个个人，但对不同人之间的比较，则作用十分有限。例如，一个人可以对自己偏爱的颜色，别人也可对他们喜爱的颜色排序。由于其自模性，你无法比较他们对于某种特定颜色的偏爱强度，而只能比较偏爱排序。在优势识别器的180个项目中，不到30%的项目是自模评分。这些项目分布于各个主题中，而每个主题项下至多有一个项目的评分会产生一个自模数据矩阵（Plake，1999）。
优势识别器如何计算主题得分？
得分的计算基于测试者对于描述的平均偏向程度。对于每个描述，测试者有三个选项：非常同意，同意，中性。我们通过一个专有公式，赋予每个选项一个分值。将每个主题所含各项目的得分平均，就得出该主题的得分。得分可以是平均分、标准分或百分位。
在开发优势识别器的过程中有没有使用现代测验分数理论（如项目反应理论IRT）？
盖洛普长期进行基于才干的优势研究，优势识别器旨地运用其多年积累的知识和经验。因此，开始时，测试项目的选择都基于传统的效度证据（构想、内容、标准）。这是开发评测工具的惯行方法。关于将IRT应用于异质或同质评测的方法，只是最近才开始研究（如Waller，Thompson，andWenk，2000）。下一步，优势识别器很可能用IRT来加以改进。
优势识别器与正常个性、异常个性、职业兴趣和智能之间有什么构想效度联系？
优势识别器是基于成功心理学的对人际才干的综合评测。因此，它与上述量度之间存在关联，其关联程度与个性测量与一般测量之间的关联程度相似。总之，这是个有待研究的实证性问题。
优势识别器的得分会改变吗？
这是一个重要的问题，可以从技术上回答，也可以从概念上回答。
技术上的答案：我们期待优势识别器所测量的才干会表现出一种特性，叫信度。信度有若干定义。其中一个定义在技术上称为内部一致性，其所指的是得分中依赖于主题本身的内容，而与心情、疲劳等影响因素无关的那一部分。高度的内部一致性表明，主题的各个项目提供了一个互相一致的计数，而不反映其他影响。盖洛普的研究人员最近使用5万多名测试者的数据，调查了优势识别器主题的内部一致性。因为每个主题之下的项目数是不同的，从4个到15个不等，我们对每个主题的平均项目相关率进行了调整，以反映包含15个项目的主题的内部一致性。分析表明平均内部一致性为0.785。内部一致性的最大值为1。而信度的经验目标值是0.80。因此，优势识别器的各个主题体现了可接受的内部一致性。信度的第二个定义在技术上称为重试信度。其所指的是一段时间内得分的稳定程度。优势识别器的几乎所有主题的6个月重试信度都稳定在0.60-0.80之间。重试信度最大值是1，表明两次测试的得分完全一样。
概念上的答案：虽然，对信度进行全面评估是一个实证性问题，但对人的才干的概念来源，也不可忽视。盖洛普多年来用综合定性和定量的方法对杰出人物的终身主题进行了大量的系列研究。我们的研究对象从十几岁的少年到七十几岁的成人。每项研究的焦点在于识别与成功有关的持久的思维、感觉和行为模式。访问所问的问题既有前瞻性的，也有回顾性的。例如：你希望10年后做什么？你几岁时完成第一笔销售？换言之，在我们的研究中，我们对杰出业绩的兴趣在时间框架上是长期的，而不是短期的。我们开发的许多项目都对职业稳定性进行了有效的预测，继而表明，被度量的属性是持久的。通过在两三年的时间范围内跟踪研究工作业绩，盖洛普得以更深刻地理解，究竟是什么因素使研究对象持续杰出，而不是昙花一现。在我们原来进行的终身主题研究中，有不少与动机和价值观有关的维度和项目。我们在设计优势识别器工具时，对此有所参照，以求识别这些持久的人类特性。
目前优势识别器的应用还处于初始阶段，因而我们还不清楚，我们所度量的个人的显著特性能否持久。一般来说，会是很多年而不会是几个月。我们或许可以预测，少则五年，多则三、四十年或更长。有越来越多的证据（如Judge，Higgins，Thoresen，andBarrick，1999）说明，个性的某些方面在人生的几十年内都能预测。优势识别器的某些主题可能会比另一些主题更持久。对不同年龄组的交叉研究将对常规行为模式的年龄变化提出初步解释。因此，如果测试中发现主题发生表面的变化，就应首先考虑是否存在测量误差，而不应急于肯定，测试者的内在特性、情感或认知发生了变化。若出现任何表面上的差异，也应请测试者作出自己的解释。
优势识别器的主题得分会随种族、性别或年龄而变化吗？
盖洛普以一般人群为对象，研究了优势识别器的主题。这些研究的目的在于反映所有可能的测试者，而不是申请或从事某种工作的特定群体。根据我们的全球主题数据库，主要人口群体之间的平均得分差小于0.04点（即1点的1/400）。
实际上，这些得分差异可以忽略不计。而且，它们并不稳定。例如，与销售关系最密切的一个主题可能是成就。对于成就主题，男性得分高于女性0.031点；非白人（少数群体）得分高于白人（主流群体）0.048点；40岁以下得分高于40岁及以上0.033点。对于经理来说，一个重要主题是统筹。对于统筹主题，女性得分高于男性0.021点；白人（主流群体）得分高于非白人（少数群体）0.016点；40岁以下得分低于40岁及以上0.053点。最后，很多人相信体谅主题对于人际关系，特别是教学很重要。在这方面，女性得分高于男性0.248点；白人（主流群体）得分高于非白人（少数群体）0.030点；40岁以下得分高于40岁及以上0.014点。
从统计上看，鉴于目前优势识别器的数据库仅有5万多样本，即使这些细小的得分差也可被视为有统计意义。这实际上是一个样本规模的问题。必须注意的是，如果使用d-prime为测量单位，所有主题的男女之间平均有效规模差异是0.099（即主题得分差与被测者所属群体之间的平均关联度低于0.05）。白人（主流群体）与非白人（少数群体）之间平均有效规模差异是0.133（即主题得分差与被测者所属群体之间的平均关联度低于0.07）。40岁以下群体与40岁及以上群体之间平均有效规模差异是0.05（即主题得分差与被测者所属群体之间的平均关联度低于0.03）。此外，许多这类微小得分差都是有利于所谓的弱势群体——非白人、女性和40岁及以上群体。最后，即使有较大差别，也不表示某一群体在主题得分上优于另一群体，而只表示，在数据库层面上，我们可以预见某些特定群体的得分趋势。
盖洛普研究人员在分析这些结果时，得出了四点结论。第一，弱势群体相对一坟流群体的主题得分平均差是很小的，一般小于0.04点，转换成d-prime单位后得分差小于0.10。因此，这些群体之间在得分分布上没有明显的或度量层面上的偏向。可比群体的98%至100%的重叠。
第二，得分差极小，因而只在少数情况下有统计意义。这是因为完成优势识别器测试的人数超过5万，继而夸大了任何得分差。即使有较大的差别，一般都对弱势群体有利。
第三，没有哪个主题优于其他主题。它们只是代表不同优势的潜力而已。建立优势不是零和游戏。
总之，在全球数据库层面上的细微差别并不导致个体层面上的有实际意义的重大差别。
对于由于残疾或经济原因而无法使用互联网的人，优势识别器如何实施、打分和反馈？
经济困难的人（也叫作数字鸿沟）可以在图书馆或学校上网。值得注意的是，盖洛普的一些客户组织尚不能保证全员上网。这种情况下，如同对待低收入群体，可以通过几个中心站点上网。
对于残疾人，有各种便利设备可资利用。一般情况下，最有效的方法是让测试者关闭控制优势识别器测试速度的计时器。此外，可在测试实施前，根据具体情况与盖洛普协商解决。
优势识别器对阅读能力有什么要求？达不到要求的人可采用什么替代方案？
我们在设计优势识别器时，意在让阅读能力达到8至10级的人（大部分14岁的少年都能达到）都能完成测试。我们在实施青年领导研究项目时，试用过优势识别器，表明十几岁的少年完成优势识别器测试没有遇到什么常见的大问题。作为替代，可以关闭测试计时器，以便查字典或询问某个词的词义。
优势识别器是否适用于非英语群体？
盖洛普和其他研究机构都有大量证据说明，类似优势识别器所度量的那些个性维度是跨文化的。改变的是得分的高低，而不是主题的性质。优势识别器目前有7种语言的版本，2001年还将翻译成其他语言。按语言分类的预期得分数据库正在构建中。
被测者可从优势识别器得到什么反馈？
星测试者参加优势识别器测试的目的不尽相同，反馈也相应不同。有时测试者得到的报告只列出其得分最虞美人五大主题。其他情况下，测试者从一名盖洛普顾问处获得个人反馈，或与同事一起参加有专家指导的团队建设小组会，分析其余29个主题，并获得有关每个主题的行动建议。
参考文献
下列参考文献是为那些对本技术报告的细节感兴趣的读者准备的。文献不求完备。虽然许多文献使用了先进的统计技术，读者不必害怕，尽管看下去好了。
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Waller.N.G.,J.S.Thompson,andE.Wenk.2000.UsingIRTtoseparatemeasurementbiasfromtruegroupdifferencesonhomogeneousandheterogeneousscales:AnillustrationwiththeMMPI.PsychologicalMethods5:125-46.
中文版后记
《现在，发现你的优势》中文版的翻译和出版得到了美国盖洛普公司高层领导的热忱支持和指导。原书作者，盖洛普公司前董事长唐纳德克利夫顿博士于2002年5月来华，拜访了中国青年社，参与策划中文版的出版事宜。原书另一名作者马库斯白金汉对部分翻译难点提供指导。盖洛普公司总裁吉姆克利夫顿和副总裁拉里埃蒙德在商务和技术上给以大力协助。
盖洛普（中国）公司总经理郭昕参与出版的策划和协调工作。分析师廖芳怡承担部分技术章节的译校。盖洛普在华专家伊萨贝尔克劳斯对部分翻译难点提供协助。
中国青年出版社易小强、刘炜对本书的出版给予大力推动和及时指导。
特致诚挚的谢意。
方晓光
2002年7月，北京
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