第2章

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让我们从谈判的新定义开始我们的谈判之旅吧。首先，给谈判下定义要准确得当。“谈 判”、“劝说”、“沟通”、“推销”，这些词语所表示的行为之间并没有差异。因为这些行为的 过程都应该是一样的。也就是说，这些行为都应从目标开始，都应重点关注人，而且要因时 因地制宜。

让我们摒弃这样一些谈判辞令，如“作出一系列的相互让步”或“找到一个积极的解决问 题的范围”。那种认为人要么是“乐于合作”要么是“争强好胜”的看法并不正确。人的行为往 往由具体情境决定。而人和具体情境并非配合无间、默契十足。

我们给谈判下定义的方式将会有助于你整理自己实际需要做的事情，并让你更清楚地看 到谈判的过程。这个新定义有4个层次，第一层最简单浅显。

谈判是这样一个过程：

1.迫使对方按照你的意愿行事。这包括使用威胁、暴力、蛮横无理，还有赤裸裸的权 力运用。这当然是谈判因为你已经用这样一种方式说服了对方，至少暂时如此。如果对方 不按照你的方式来做，你就会将他们揍得鼻青脸肿。这种方法有时的确管用：人们曾在各种 战争中取得了胜利，使用武力有时会令人占尽上风。

利用权力存在的主要问题并非它不起作用。只要拿出20万亿美元做军费，美国也许就可 以在中东为了可以预见的未来为所欲为。只要以无穷无尽的资源为代价，美国也许就可以在 阿富汗或世界上其他任何地方为所欲为。但问题是，使用武力的代价实在太高昂了，武力亦 不会变得越来越强大，而且，要想让对方长期保持顺从状态，这需要相当漫长的一段时间。 因此，我们要问以下问题：武力是利用自身资源的最佳方式吗？武力是实现最终目标的最简 单的途径吗？例如，如果你使用了暴力，但并未将对手彻底打垮，那对方也许会继续与你抗 衡。如果你威胁对方，对方也会找到一种方式来还击你。通常的情形是，你只是用这种方法 压制住对方，让他们不会在今天还击罢了。

在个别的、特殊的情境之中，赤裸裸地动用权力也许可以理解。但是，看到电视或电影 中的情节，或听到一些领导的说法，你会认为这是人们的自由选择。事实上，动用权力并不 是最理想的选择。毕竟，这一选择并不像其他选择一样有利可图或高度有效。在法庭上与他 人对抗会付出沉重的代价，看看这个你就明白了。

2.让对方按照你的思路思考。这个层次比第一层次要好一些：让对方从你的想法中看

到合理的利益。这就是被称为“基于利益的谈判”，它在许多谈判类书籍中十分常见。

然而，在现实世界中，仅靠这种谈判通常无法获胜。在大部分重要的谈判中，情绪因素 占有很大的比例。人们经常会做出许多不理性的行为。对对方而言，这场谈判越重要，基于 利益的这种谈判就越不起作用。家庭成员对去哪儿度假所产生的争执，或者同事对办公室的 分配所引发的争论，这些问题仅靠基于利益的这种谈判是很难解决的。将注意力集中在了解 理性的人认为有效的谈判方式，这还远远不够。

接下来，我们将去了解，在谈判、劝说以及沟通的过程中，真正起作用的究竟是什么。 在和他人进行谈判的过程中，这才是通往成功的起点。

3.让对方理解你想让他们理解的观念。现在，你看待世界的方式与对方相同。你正在 想办法要改变对方的观念。你正在从对方脑海中的图像入手。想说服对方改变观念，这是正 确的起点。

错误的观念通常是沟通失败造成的会在每一天、每个地方导致冲突和谈判破裂。对成 功的谈判而言，了解对方的观念是其中必不可少的基本环节。之后，你便可以采用渐进式策 略逐渐转变对方的观念。这样会有效缩短谈判时间，增强谈判的自我实施能力，使谈判更轻 松顺利。

4.让对方感受到你想让他们感受的。这一方式完全靠自我实施。如果你愿意，你可以 深入了解对方的情感世界和对方的“非理性状态”。几乎每个人都是通过自己的感觉和知觉来 看待世界。当出现压力和风险变大的时候，人们通常就会感情用事无论表现明显与否。与 基于利益的谈判相比，将情感因素考虑在内的谈判的含义要更宽泛。这种谈判涵盖了所有的 需求一张将人们想要的全部收纳在内的完整的大菜单从合理的到不合理的。当对方意识到 你在意他们的感受时，他们就会更愿意倾听，也就更容易被打动、被说服。

以我的经历，几乎没有人在谈判中承认或运用这种方法。想象一下，彼此对立的律师、 彼此都拥有出色运动员的体育界老板，或者美国和伊朗，如果他们在谈判时这样说：“在我 们坐下来正式讨论议题之前，你们大伙儿感觉怎样？高兴吗？你们最喜欢吃什么？你们的家 人好吗？ ”难以想象吧。然而，要想达到最佳谈判结果，这正是我们需要做的。贯穿本书始 终，你将会看到，那些这样做的人们在谈判的时候更加成功，争取到的也更多。

所有这些内容谈判策略、谈判技巧、谈判模式、谈判态度放在一起就是一个谈判过程。 这个过程是一种和他人交谈的方式，是表现自己的一种方式，是可以帮助你获得更满意的结 果的方式。虽然它是一种独立的技巧，但这个过程旨在成为你生活中的一部分；让成功的谈 判变得和普通谈话一样自然。这个过程并非必须要坐在谈判桌前或在一个正式场合下才能完 成。这个过程就是你的生活。

在不同的情境下，事实也会随之发生变化。但上述谈判过程不会随之发生变化。把握好 这一点能使你在任何时间、任何地点，与任何对手就任何问题进行谈判。

我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？ ”谈判内容是什么并不重要，无论是 有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基本要 素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进行谈

判。

想一想，如果你能在谈判开始前花上10?15分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每种 策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已找全 了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节奏是否 掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许需要稍微 调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。

这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有效的 谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现，在某 种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第三种情 境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。

现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。

谈判目标

这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅是 可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余一 切都必须服从于这个目标。

目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接近 自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近自 己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。

这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”，或达成 一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用，它听上去让 人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面吧。”我总会这样 想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。”

谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目标， 那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一个双赢 的结果呢？

事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会在明 天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才能体会到 彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教训，让他们在 下一次谈判中有不一样的表现。

不要因为其他事情而分心或被蒙蔽比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不 要将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的

东西。

有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中，确 立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现可以 提升25%以上。

明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没 有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们并

未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做了， 他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。

有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的时 候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？

做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不够 的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标是 什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。

当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪费 金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了其他 事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？

你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到而 现在尚未得到的东西？ ”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保证非 常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然后， 你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中一个极 其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。

把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这 样做，而且在整个谈判过程中都要如此。

没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途中 不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会不断 涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你对对 方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。

我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。 刚一到任，她就给公司其他12名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展目 标带到会议上来。

接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们已 在公司工作多年我们很清楚公司的发展目标是什么。”

“您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。我 向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不会占 用很长时间。”首席执行官同意了。

12位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些目 标一条一条地写在了题板上。结果，12位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非统一 的1个，也并非2个、3个、4个，而是多达14个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢，天哪。” 他们惊呼道。

谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。“让 我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考试成绩至 少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。

人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目标， 还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长远利益 为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。本书的一个重要思想是：在任何时期，不仅 要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。

一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？ ”这个 问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易分散 注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。

安杰拉?阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的 安杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。 安杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲，如 果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰拉让 父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地完成了 康复治疗。

这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来所 形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当?斯密（1723?1790)的经济学 理论依然占据主导地位。亚当?斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是：

实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力，成王 败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。

现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰?纳什（John Nash)的博弈理论。约翰?纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得1994年的诺贝尔奖，因 为电影《美丽心灵》（A Beautiful Mind)而广为人知。

纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让雅克?卢梭（Jean-Jacques Rousseau)于1755年提

出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每一方都 能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是4个猎人打猎，如果单独行动，每人只能 打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。

现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑 (PowerBook)吧，这可是IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制 药企业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近90%的时间里，与传统的、 “充满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说， 经常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。

对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那另 一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对这 个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。”换句话 说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己深陷困境。

再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。

你你的态度、可信度和透明度

你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参加

谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大大减少。 研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所能达成的 交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前者的一半。 因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到25%左右。

如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好沟 通的话，你也无法成为合适的谈判人选。

这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭 穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果 人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何事。在谈判中，与你的专业知识、人际 关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。

你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方式 来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。

当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该能解 除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。

这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄咄 逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望，从 而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使你 不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自己的 目标了。

如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使谈 判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果对 方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。在这 之后，你就可以继续做自己。

每当我去其他国家，对该国文化知之甚少的时候，我常常会提前表示歉意。我会对他人 这样说：“我有可能会不小心说出一些不当的话来，我希望能更好地了解你们国家的文化。 如果我说错话，麻烦你为我指出来，好吗？ ”通过这样的方式，我将有可能出现的冲突转变 成了一次次合作，在这些合作中，对方都是我的顾问。我还化解了由于文化冲突而产生的紧 张局面。这并不妨碍我做真实的自己。

伟大的谈判家能牢牢地抓住一些显而易见的线索。在谈判中，如果你和对方出现不愉快， 不妨直说：“我想我们现在彼此不太愉快。”为什么不能说呢？直说又有何妨，因为这也是对 方心中的想法。就像房间里来了一只可怕的重800磅的大猩猩，它会妨碍你们双方达成满意 的共同协议。如果你心情不好，直截了当地告诉对方：“我今天心情不好。”这会让对方谅解 一些原本也许不能谅解的事。

透明度的意思是说你应该和对方分享谈判策略。双方对谈判策略了解得越多，谈判就会 越顺利。因为分享谈判策略不是要战胜对方，而是要让双方争取更多。因此，把谈判准备清 单拿出来给大家看看吧，包括你的配偶、你的孩子、你的朋友，还有你的商业伙伴。

大多数人觉得这样做似乎有违常理。大多数谈判者认为不应该被他人看透。然而，这样

做会导致双方缺乏信任。保持透明并非意味着你必须披露一切。它意味着你应该适度披露谈 判信息，披露的信息量要以能实现自己的目标和让对方感到舒适为限。对其余信息，你可以 说：“暂时还不方便告诉大家其他内容。”

成功的谈判者永远不会满足，无论是对自己的表现、谈判结果，还是谈判过程。这并非 意味着他们不开心，也不意味着他们不成功。这只是意味着他们会不断地努力进取，想要看 看自己是否还能实现更多利益。

即使你正在庆祝一次成功的交易，你也应该问问自己：在刚才的谈判中，人际关系还能 达到更理想一些的状态吗？我们实现交叉销售了吗？我们还能做得更有效、更成功吗？通过 这些问题可以激励优秀的谈判者去争取更多。

我最出色的学员们都想听到批评的声音，他们知道，每一个错误一旦明白过来都会让他 们变得更有力量。同样的错误他们不可能再犯。我总是寻求他人的批评指正，你也应该这样

做。

步子迈小些

在我们的想象中，大胆的行动会带来成功。然而，在实际谈判当中，大胆的行动大多会 将对方吓跑：你正迫不及待地要走得更远、更快。事实上，小的、循序渐进式的步伐才有助 于争取更多。在谈判当中，如果双方差距悬殊，这种方法尤为适用。

渐进式步伐可以给对方一个喘息的机会，让他们可以环顾四周，看看你的步伐节奏是否 合适，然后再充满自信地继续谈判。渐进式步伐可以让对方跟上他们已经接受的步伐节奏， 而且还能减少前进中的可感知风险。

打个比方：如果你是一名打击率为0.280的棒球击球手，每9局比赛你就会额外击出一个 安打，那你的打击率就会增至0.310。这个打击率足以让你跻身棒球名人堂，你的酬金每年 也会增加1 000万美元。所有这一切都是每36次击球当中额外击出的那记安打带来的结果。

我不是要在谈判中努力打出本垒打。我是要努力在每9局比赛中额外击出一记安打。这 是一条很有效的经验，不仅适用于谈判中，而且也适用于生活中。只要以渐进的方式逐步前 进，你将会取得更多惊人的成功。

不过，用体育比赛打的这个比方也不能运用过度。体育比赛的目标是争取胜利，但生活 并非体育比赛。在体育比赛中，人们期望一方落败。体育比赛、联赛或季赛都是有限的。而 在生活中，我们是有明天的，人们希望（至少一般是这样）所有人都能获得成功。

即便如此，也不要太贪婪。贪婪会让对方厌恶你，不信任你，从而使你得到的更少。当 你试图争取多一点儿的时候，你的这种企图不会被大多数人察觉。你的提议也比较容易被对 方理解。从而你可以在下一次争取更多。我告诉我的学员：“每一个上限都是一个新的下限。”

简?卡尔森（Jan Carlson)是一位具有传奇色彩的欧洲SAS航空公司的高管，她曾经说： “成功和失败之间的差距是两毫米。”换句话说，成功和失败之间的差距看上去很不起眼， 就像一句简单的措辞、一个眼神、一个轻微的手势。真正有效的谈判工具往往都很不起眼、 很细微，但却非常有效。

本书的主题强调的是“争取更多”，而非“获得一切”。没有任何一种谈判策略和谈判工具

会始终有效。但是，与将它们弃之不用相比，如果你肯运用这些策略和工具，它们起作用的 概率一定会大大增加！这并不是要让你变成无可挑剔的完美谈判者，而是要让你在每一天都 取得进步。

在谈判中，要从简单的事情开始，然后再逐步增加难度。在和他人进行谈判的时候，如 果你能使自己的成功率仅仅增加几个百分点，你也会获得更多惊人的成功。如果有人告诉你 某种谈判策略始终有效，那他就是在欺骗你。再说一次，你要寻找的是每9局比赛中额外击 出的那一记安打。

“在参加这门培训课程之前，我的谈判策略起作用的概率是50%，但那也让我觉得自己 已经相当成功了。”南加州大学的一名学员杰拉尔德?辛格尔顿说，“现在我运用了更有效的 谈判策略，这些谈判策略起作用的概率达到了75%。对我来说，这种进步实在太大了。我制 订了一个计划，要让自己在整个人生中不断取得进步。”

一切谈判与情境密切相关

我将整个谈判课程的内容用三个问题总结如下：

1.我的谈判目标是什么？

2“他们”是谁？

3.要想说服他们，需要采用哪些策略和技巧？

每次谈判，情境都有其不同之处。因为谈判的对象每次都不相同；或者就算对象相同， 但时间却不相同；或者是客观事实和客观情况有所不同；或者是目标不同。因此，我需要在 每一次谈判情境中问自己上述三个问题。

第三个问题建立在前两个问题的答案的基础之上。这就是你需要一份谈判准备清单的原 因。你可以从谈判目标和谈判对象入手，在谈判准备清单中进行选择，也可以在各式各样的 起辅助作用的谈判工具当中进行选择。即使两次谈判的议题和谈判材料相同，你在每一次的 表现也许会不同。因为两次谈判的目标不同，或者参加谈判的人员不同，或者目标和参加人 员都不相同。谈判中没有一成不变的东西。

如果有人对你说你可以按照这种方式来进行有关房地产交易的谈判。”千万不可轻信。 此人也许知道很多有关房地产的谈判策略，这些五花八门的策略有时的确很奏效，或者有那 么一点儿效果。此人也许精通有关房地产的专业知识。但是，在这样一种特殊的谈判情境中， 如果你无法确定自己的谈判目标，不清楚对方的具体情况，你就无法准确地得知自己应该使 用哪些谈判工具和策略。

在谈判的关键性要素当中，参与谈判的人员和谈判者所运用的流程在其中所占的比例超 过90%，而谈判内容、谈判材料和专业知识所占比例不足10%。对大多数人而言，这个结论 和他们的直觉完全相悖。

有关权力的问题

让我们继续这场谈话。首先，让我们给权力下个定义：在相关时间范围内实现自己目标 的能力。换句话说，你需要足够的权力来实现自己的目标，但不能超出这个范围。权力就其

本身而言几乎是没什么用的。事实上，正如我在前面解释过的，权力会对人产生害处。即使 对方滥用权力，你也不必处心积虑地妄图削弱对方的权力，因为这样做完全没有意义，除非 这会增强你实现自己的目标的能力。

尽管本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，但在权力的运用上你一定要小心谨慎。 赤裸裸的权力通常比人们想象的更不堪一击。如果滥用权力，权力就会离你而去。如果运用 权力过于极端，你在别人眼中就会显得不可理喻，你实现目标的能力也会因此而减弱。如果 有人企图用权力来打压你，你会对此人深恶痛绝。你会想方设法在暗中报复他，努力改变权 力的天平，让它向自己倾斜。

权力和谈判技巧之间存在某种关系。想一想这种情况：与男性相比，女性在谈判中的表 现往往更出色。首先，女性更愿意倾听他人，因此她们收集到的信息更多。更多的信息会使 说服工作更加有效，使谈判结果更加成功。其次，在学习本书的谈判策略和技巧的过程中， 女性比男性更认真、更勤奋。因为我们仍然处于一个男性占主导地位的世界，女性所拥有的 权力比男性少得多，而且她们往往是被这种权力压迫的对象。

如果你拥有强大的权力，你所选择的谈判策略就像棒球比赛中的一只球棒。正如前面所 提到的，这会招致对方的愤恨和报复。如果你没有什么太大的权力，就要学会运用更细微、 更不显眼，甚至要让拥有纯粹权力的对方完全察觉不到的谈判策略。这样一来，你招致报复 的可能性也就变小了。在我的谈判课堂上，女性学员大约占30%，但在成绩最高的学员当中， 女性所占比例比男性要高出很多。归根结底，那些更细微、更不易察觉的谈判策略和技巧在 谈判中往往更有效。

这就是为什么人们认为，那些小国（瑞典、瑞士、马耳他）通常要比大国更善于解决冲 突的原因。这就是为什么儿童要比成人更善于谈判。这就是为什么当儿童长大、拿到棒球运 动的球棒（纯粹的权力）之后，这些策略和技巧就开始逐渐离他们而去的原因。更成功的谈 判者会认真观察对方，将注意力放在对方身上，最终更有效地实现自己的目标。研究表明， 与权力强大的一方相比，权力微弱的一方往往更富有创造力。

照此看来，权力是一个极其复杂的概念。人们喜欢拥有权力，因此，如果给予对方权力 或承认对方的权力，对方就会感到满意，他们会给你相应的利益作为回报。从儿童身上可以 明显地看到这一点。权力的运用尤其是滥用，暗含各种意义，关键是要对此保持敏感，尤 其是对那些会影响长远利益的含义。

实施谈判策略和谈判技巧

仅仅了解本书所介绍的谈判策略和谈判技巧是不够的，你还要能在实际生活中对其加以 运用。如果做不到这一点，那么这些策略和技巧对你就毫无用处。这一点很关键。在这个世 界上，伟大的谈判思想家比比皆是，他们博览群书，受过专业训练，对谈判有着卓尔不凡的 见解。但是，能够在实际谈判中无往不利的伟大谈判家却寥若晨星。

假设你去一家餐厅用餐，顾客异常拥挤，而你并未提前订座，此时，你想让店家为你安 排座位而和他们进行谈判交涉。你会怎么做呢？在这种特殊的情境下，面对餐厅领班，你要 怎样开始呢？

了解谈判规则并不意味着你在谈判中就能获得成功就像你并不会因为读过42本有关网 球知识的书，就能成功击败一位世界顶尖的网球高手一样。

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