第4章
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关注你面前的这个人，看看你和他目前能做什么。你力所能及的事情是什么？用这种方 式考虑谈判会让你对自己的能力充满信心。将所有你无法驾驭、会让你产生挫折感的东西通 通抛开，专心处理自己力所能及的事情。这有助于你分清事情的轻重缓急，也有助于你将事 情做好。如果有人说公司文化会对谈判起到影响，你可以回答说：“也许吧。不过，你相信 吗，即使没有公司文化，我也有可能作出满足你的需求的决策，并作出言而有信的承诺。”
即使最极端的人也并非铁板一块。假设在1944年，你是波兰的一名犹太人，你认为所有 的纳粹都是恶魔。如果你遇到奥斯卡?辛德勒（Oskar Schindler)，按理说你就应该没命了， 因为辛德勒也是一名纳粹。但是，这名纳粹却愿意拯救你的生命。不过你永远都不会向他开 口，因为在你心中，所有的纳粹都憎恨犹太人。
无论在事业上还是个人生活当中，如果知道哪些人真正相同，哪些人真正不同，这将带 来多么有利的竞争优势啊!仅靠一些外部特征或表面上的社会交际关系是无法获得这种竞争 优势的。而一旦拥有了这种竞争优势，你就能和任何团队的成员建立关系，成功达成交易。 对那些识人不明、技巧不足的谈判者而言，这正是容易令他们失手的地方。
杰克?德乔亚（Jack DeGioia)是乔治敦大学的校长，有一年，他在沃顿商学院参加了 我们举办的执行谈判力讲习班。当我们就上述观点进行讨论的时候，他说在2011年9月11日 的恐怖袭击事件之后，他做过一些有关阿拉伯裔美国人文化的研究。他注意到大约63%的阿 拉伯裔美国人都信仰基督教。
换句话说，这次研究以及随后我们自己所做的研究发现，超过一半的阿拉伯裔美国人并
不信仰阿拉伯文化中最重要的宗教伊斯兰教。相反，他们信仰的是西方文化中最重要的宗
教基督教。
那么，，11”事件之后出现了什么情况呢？ “9」1”事件后，无数阿拉伯裔美国人遭到了 持续猛烈的舆论炮轰，发动炮轰的有美国政府各级官员，包括一些地位非常显赫的高级官员， 还有航空公司、教育机构以及许许多多普通的美国人。针对阿拉伯裔美国人的各类事件层出 不穷，从谋杀到殴打，从非法逮捕和拘禁到被赶下飞机，这些均有案可查。一些评论将攻击 基督徒的罪责推给所有的阿拉伯人（很可能也包括一些信仰基督教的阿拉伯人）。你可能会 说这样的人只占少数。但是，为什么会出现这样一些少数分子呢，尤其是在美国这样的国家？
在和阿拉伯极端分子作斗争的过程中，更多的美国人原本有可能与许许多多热爱西方文 化的阿拉伯裔美国人携手合作，团结更多人，搜集更多信息，获取更多援助。在这个例子当 中，致使他们错失良机的原因是他们没能将人当做个体来对待。这并非要批评那些伊斯兰教 信仰者。关键在于没有区别对待个体，对人缺乏精确有效的判断。
随着时间的推移，令人不安的各类事件持续上演。2009年年底，一名尼日利亚男子企图 在一架飞往美国的飞机上引爆炸弹，美国官员因此而将尼日利亚列入恐怖分子监视名单。尼 日利亚则以将石油卖给其他国家为威胁对此作出回应。两国官员难道不是反应过度吗？尼日 利亚不会因为一名尼日利亚恐怖分子而成为一个恐怖主义国家，人们也不会因为美国运输安 全管理局几个官员反应过度，而对所有的美国领导人持有偏见。
第三方
阿南德?艾耶在一家公司从事销售货币兑换技术的工作。一位客户说他的“公司”认为阿 南德收费偏高。“我对他说，我们是和人谈判，而不是和公司谈判。”阿南德说。他现在 在旧金山当货币和股票交易员。阿南德告诉这位客户，自己很乐意和那些认为费用过高的人 谈一谈。原来，那些认为费用过高的人只是想让阿南德“改进”货币兑换前台的服务质量。于 是双方达成了一个涉及公共关系和一些额外工作在内的协议。费用依然保持不变。
几乎在任何一场谈判中都至少会有三个人即使有时只有两个人在场。第三个人或第三 方通常指的就是这样的人，无论是真实存在的或想象中的，即谈判者认为自己必须以某种方 式遵从的人。这些人也许是鬼魂和过去的精灵，也许是谈判者告之以谈判的对象配偶、同 事、朋友，在这些人面前，谈判者需要保持面子。他也有可能是老板。问题的关键是，要想 实现你的目标并获得更多，你必须对这些人负责。
例如，就谈判对方个人而言，他/她也许会同意你的意见，但他/她有一个不讲道理的顶 头上司。在这种情况下，你可以和对方联手找出理由去说服对方的顶头上司。
斯科特?布罗德曼是一家大化学公司的一名销售经理。有一件事令他十分费解，一个新 账户的采购代表不停地提要求，尽管那笔交易已经十分诱人。于是斯科特提了一些问题，想 看看幕后是否存在第三方。“我发现，原来他的老板正在监视他，而且经常在事后批评他。” 斯科特说。
在斯科特的帮助下，这位采购代表让其老板看到了行业标准以及他们的需求得到满足的 过程。“他告诉他的老板，这是他所能达成的最有利的交易。”斯科特说。最后对方同意了协 议。
很少有人会忽视对自己很重要的第三方的意见。当你需要对某人施加影响，而又自认为 没有足够的影响力的时候，想一想对对方而言很重要的人还有谁，以及更容易受你影响的人
又是谁。
20世纪70年代，伯纳德?伯顿是纽约的一名律师，在一起诉讼案中，他代表一个承包商 状告在长岛修建赛道的一名建筑商。由于这条名为萨福克草甸的赛道出现了资金周转难题， 建筑商罗纳德?帕尔停止向部分债权人偿还债务。伯顿担心帕尔在被告席上就债务问题不说 实情，因为帕尔素来并非坦荡直率之人。
所以，伯顿将跟随帕尔三十多年的秘书传唤到庭，她不是来作证，而只是坐在旁听席上。 伯顿认为，帕尔绝不会在自己的秘书一位亲切慈祥、诚实正直的老太太面前说谎。不出伯 顿所望，帕尔讲出了实情，伯顿帮客户要回了钱款。“一分都不少。”他说。这就是第三方的
重要性。
尊重对方
一名学生走进“斯特劳布里奇和克洛西尔”，当时费城一家主要的百货公司，想为面试买 一套衣服。他看到一套标价为500美元的衣服打折后为350美元，他将这套衣服拿到柜台处。 在柜台处，一名售货员正在应付其他顾客提出的各种要求和投诉，而忙得不可开交。
这名学生就在那里等，直到其他顾客全部走光，那名售货员终于闲下来了。他向售货员 开口的时候，首先为其他顾客的行为而向售货员表示歉意。接着他说，忙了一整天，她一定 非常疲惫。其他顾客拿自己的问题向她出气，这不公平。一天下来，这名学生也许是第一个 对这名售货员态度如此友善的人。
这名学生强调了这套衣服的现有折扣，接着询问是否还能通过其他任何方式获得更多折 扣商店专用信用卡持有者专享的额外折扣、现金支付的折扣等。售货员说这些方式都未施 行。这名学生又说：“我能否提个建议？在今天这段时间，我也许是第一个至少试着理解你 辛苦工作的人，所以，能给我一个好人奖励折扣吗？ ”售货员笑了，她说：“再优惠50美元怎 么样？ ”
这是一件小事。这名学生额外得到了 14%的折扣，只是因为他让自己在那名售货员面前 显得富有人情味。他所做的是一次人际沟通。这并不是一种多高超的技巧，但大多数人往往 注意不到。有些谈判所达成的交易其利益极其可观，这样的机会有很多。如果你每年的可支 配收入能增加10%，你觉得怎样？
要让对方将你想要的东西给你，关键是要尊重对方。大多数电影和书籍都是这样描述谈 判的，要狠狠打压对方，让对方感到羞耻或使其陷于不利处境，这样才能争取更多。这种方 式实在大错特错！想想你自己的反应。如果对方尊重你，你就会愿意给予他们更多。在家庭 中，人们之所以难过是因为他们觉得自己不被重视。在工作中，人们之所以会抱怨也是因为 他们觉得自己没有受到尊重。
如果在谈判一开始你发现自己错了，要立刻调整方法。在沃顿商学院的时候，有一次我 上课迟到了。在一条双向车道上，一条车道被一辆百事可乐卡车堵住了。在另一条车道上， 一辆小汽车和一辆出租车相向驶入空隙车道，各自后面跟着大概5辆汽车，都在不停地按喇 叭，但两辆车都互不相让。我决定通过谈判来解决这个问题。我从车上下来，走到那辆出租 车跟前。我认为，和看上去显然是本地人的这名司机谈判应该更容易。
“你非要表现得这么英勇吗？ ”我说。这句话说错了！因为这句话对他是种侮辱和不尊重。 他挥手让我走开，还“呸”的一声。我意识到自己犯了一个错误，于是试着采取一种更设身处 地的方法。
“你可以做个好人。”我试着说道。当然，他可能会因为在过去一直是一个大好人而有种 压迫感。尽管如此，他还是听进去了这句话，说了声“嗯”，但人还是纹丝不动。
于是我认真考虑了一下他头脑中的图景，想了想他每天的工作。最后，我突然想到了一 种对他表达尊重的方式。“你看，”我按设想的方式说道，“这两辆车中，只有你是专业司机。”
他开始倒车。
了解对方脑海中的想法是谈判中的一个重要主题，我会反复谈及这个问题。要想说服对 方，了解对方脑海中的想法是你所能做的最重要的事。只有努力去了解对方脑海中的想法， 才有可能转变对方的思想。
如果下一次你因为交通违规而被交警拦住，首先表示歉意，再感谢交警对工作尽职尽责。 这样做说明你尊重他们拦住你的做法，尊重他们为自己的事业所花费的时间。当你尊重对方 的时候，对方就会回报你。如果你担心自己要负责任，告诉他们你对“已经发生的事”或“自 己在该事件中有可能造成的任何问题”感到非常抱歉。我常常以恭敬的态度对警察说：“你说 了算”。
几年前，在纽约市第37大道上，我由于没系安全带而被警察拦住。路边有三辆汽车正在 接受处罚，看起来显然也是由于同样的原因。警察刚刚在此开始执行任务。我决定向那位警 官表达一下尊重。我说：“警官，您拦住了我，您对工作尽职尽责，对此我非常感谢。要不 是您，刚才我也许就没命了。”最后他对我开罚单了吗？当然没有。
当然，你说的话一定要真诚。如果你说这话的时候不是发自肺腑，那就会被开罚单。如 果你痛恨所有的警官，这种情绪就会表现出来。你要把日常生活中的所有遭遇都当成谈判来 加以思考，并不断实践，直到你能迅速将注意力集中到对方身上。换句话说，必须让对方真 正觉得这个谈判关注的是他们以及他们的需求和看法，而不是你的需求和看法。警官想要确 定的是你已经吸取了教训。主要问题在于这个教训对你而言代价有多大。
在我还是一名记者的时候，常常要在几秒钟内赢得他人的信任。我的第一个目标就是让 对方对我滔滔不绝。我会尽力去了解对方的想法。对方在想什么？对方的感受是什么？怎样 才能让对方一直与我交谈呢？怎样才能让对方主动联系我呢？只有做到真诚坦率、求知好 问，才能发现对方脑海中的想法，否则你就会毫无头绪。
丹尼斯?扎维雅洛夫5岁的女儿雷吉娜想成为公主。“她爱看有关公主的卡通片，房间的 墙上贴满了有关公主的海报。”丹尼斯说。但只有一个问题：“她的房间乱得一塌糊涂。” 丹尼斯仔细想了想女儿以及其脑海中的想法和眼中的世界。他让雷吉娜展示一下如何用纸板 做向日葵。雷吉娜照做了。“谢谢你，公主!”丹尼斯说。接着他又说：“不过，看看这里被 我们弄得多乱啊。”他环顾了房间四周。“这看上去像是公主的房间吗?”
雷吉娜想了想。“公主的房间不应该这么乱。”她说。“那我们应该怎么办呢？ ”丹尼斯问 道。雷吉娜说：“我可以把房间收拾干净，扔掉所有干掉的培乐多彩泥，让这里看起来像 个公主的房间。”谈判成功！
一天清晨，在费城斯库基尔河沿岸的一个船库里，16个人正在等候埃弗雷特?赫特给他 们做船员训练。埃弗雷特的专用车位被一辆汽车堵住了。当时是早上6点。经过一番努力， 值夜班的工作人员打通了车主的电话，车主告诉了他该车（一辆阿库拉轿车）钥匙所在的位 置。但这位工作人员却拿来了一把本田车的钥匙，他不断地试图用这把钥匙发动汽车，还边 说这把钥匙肯定没错，因为这是从钥匙盒里车主所说的位置找到的。
埃弗雷特并没有嘟囔说：“你这白痴，难道你没看见这是本田车的钥匙吗？ ”相反，他对 这位工作人员所做的努力进行了赞扬。接着，他对这位工作人员说：“并非人人做事都像你 这么严谨有序，也许钥匙被一不小心放在别的地方了。”这位工作人员同意回到楼上看看， 他在那里找到了正确的钥匙。
现在，你会说：“我永远也不会做这样的事。”但是，埃弗雷特的行为令他准时开始训练。 如果你采取的行动无法帮助你实现自己的目标，你就要花很多时间和停车场的工作人员或其 他人争论不休。
通常，尊重对方会带给你意想不到的和获利丰厚的回报。当詹尼弗?普罗塞克曾在哥伦 比亚商学院学习时，她决定要和吉米?陆聊一聊，吉米是一名非常安静的中国学生，几乎没 有人和他说过话。只用了 5分钟，满怀感激的吉米就把自己在中国做的公共关系研究资料送 给了詹尼弗。对他人充满好奇本身就会带来各种机遇。
后来，詹尼弗成了纽约和伦敦一家公关公司的创始人兼首席执行官。“我们认为商业发 展靠的就是人们与生俱来的好奇心。”她说。她补充道，一次简单的对话，无论其内容如何， 都有可能成为销售谈判过程的一部分。
那么，怎样才能了解对方呢？随便聊聊吧。这不仅仅是因为某本书上说聊天乃明智之举。 之所以和对方聊天是因为你对他们感兴趣，因为你想努力和对方建立一种关系。这是一种贴 近生活的方法。
这也是一种接近他人的方法。在费城一家名为尚普的餐厅，一名新来的女服务员正忙着 为众多顾客安排座位。我的一名学员和她的朋友们正在等候他们的点餐，还要等很长时间才 能端上来。于是，我的学员将那名女服务员叫过来，首先对她的辛苦工作表达感谢和尊重之 意。我的学员又接着说道，看出来她是一位新手，现在非常忙。不过在等候用餐的这段时间 她能否先给她们上一盘开胃菜？
那名女服务员端来了一盘免费的开胃菜，接着又将主菜的价格从账单上划掉：除了酒水 饮料之外，其他全部免费。“由于我态度友善，善解人意，那名女服务员自然而然地给了我 回报。”我的学员说。
“找出一条能将双方联系起来的共同纽带会给你带来巨大的收获。”鲁本?穆诺茨说，他 是费城的一名律师。在互联网上查找能翻译出生证明和结婚证书的译者的时候，鲁本遇到了 一位女译者，他们彼此谈到了对西班牙和旅行的共同兴趣，鲁本的翻译费用因此而减少了一 半。难道你不想这样做吗？好吧，不过你也别想有任何收获。
公众往往将服务行业的人当成仆人对待。如果你能给予这些人以尊严，他们将会不胜感
激。
戈拉夫?蒂瓦里有一些箱子已经存放在一个公共物品存储仓库一个夏天了，将箱子送到
他手上需要花费100美元。戈拉夫找到了仓库经理并和他聊起天来。这位经理说他希望有一 天能拿到工商管理硕士学位。戈拉夫正好在攻读工商管理硕士学位，于是他就给这位经理提 出了一些有关申请商学院的建议。结果呢？戈拉夫需要交纳的费用被免掉了。
从我的学员们他们自己的账户上来看，通过运用类似不起眼的方法，他们节约下来的金 额已经超过了 10亿美元，这可是一笔不小的数字。
进行人际沟通意味着你必须将注意力放在对方身上，而不仅放在自己身上，你要让他们 主动与你交谈。有一天，曾在沃顿商学院上过我的课的一名学员开车前往费城房价比较昂贵 的一个郊区，他正在寻找一个住处，打算毕业后和妻子以及尚在襁褓中的儿子住在一起。这 名学员一不留神闯过了停车标志。停在便道上的一辆警车上的警察立刻命令他靠边停车。
这名学员一个劲儿地道歉，说自己的做法确实太危险了。“问题是，”他说，“刚才我光 顾着看这些漂亮的房子了，因为我正在找一个住的地方，打算毕业后和妻子、刚出生不久的 儿子住在一起，所以没有看到停车标志。”
“您现在怎么处理我都行，”这名学员继续说道，“不过，您能给我点建议吗？在这个社 区，哪里的房子稍微便宜点呢？我很愿意住在您所管辖的这个社区，不过我希望能找一个住 得起的地方。”那名警官掏出了自己的钱包，给这名学员看他自己宝宝的照片。毫不奇怪， 这名警官没有开罚单。
这种情况会一直发生吗？当然不会。不过，再强调一次，你要寻找的是每9局比赛中那 额外的一记安打。
摸清对方的实力并予以肯定
尊重对方，也就意味着你承认对方的能力。这不仅指首席执行官，还包括高档餐厅的领 班、对文件所在位置一清二楚的行政助理、机动车辆管理部门服务窗口忙得不可开交的政府 官员、儿童、任何有可能节约或浪费你的时间的人。尊重对方的行为意味着你肯定对方的地 位、能力或观点，这样对方就会愿意给你一些回报。即使对方能力有限，也要对他们在其他 方面所表现出来的能力给予肯定，通过这种方式让他们获得力量，这样他们就会回馈于你。 与将自己的权力强加于他人身上相反，这种方式产生的效果也就与之相反：人们愿意为你提 供帮助。
因此，下次当酒店职员或客户服务代表在打电话、加油站的工作人员或其他服务提供者 犯了错误或没有准确满足你的要求时，不要责骂他们或对他们态度恶劣。这样做无助于你实 现自己的目标。相反，要尊重他们，承认他们有能力做得更好。这与人们的典型反应相反， 但却很有效 非常非常有效。
道恩?麦克拉伦（Dawn Maclaren)是一位管理顾问，他正和一位朋友在一家拥挤的餐厅 用餐。尽管他们已经要求了 4次，但服务员依然没将饮料送来。道恩的朋友冲那名服务员大 嚷大叫，还辱骂他，那名服务员转身就走了。道恩跟随这名服务员来到餐厅的另一边，为自 己朋友的行为向他道歉，同时也为其他顾客暴躁的脾气向他表示歉意。“如果您能把我们的 饮料端上来，并把账单拿来，下次您来我们桌子的时候就可以拿到小费了。”道恩说。
不到两分钟，饮料就端上来了。“我没有让他显得不称职，而是努力站在他的角度看问 题。”道恩说。
关键在于不要过于反应激烈，即使对方心情不好。通常，人们之所以抨击你只是因为他 们在别处受挫。不要把这归结为你的原因。告诉他们，你很抱歉他们这一天过得不愉快。这 样做会令你大有所获。这样做需要很强的自律能力，但获得的回报却是值得的。
在生活中你会面对成千上万类似的情况。你选择的解决问题的方式将会极大地影响到你 的生活质量。
找到并承认对方的能力还意味着要找到那个决策者，或者对决策者有直接影响的那个 人。你们当中有多少人浪费了生命中大把的时间与人谈判，结果却所谈非人？每个人都曾有 过这样的经历。当你打电话给某人的时候，你应该确定此人是否能帮上忙。“您好，您能做 某事吗？ ”生命是短暂的。
一家法国公司与一家韩国公司已经谈判了三年。每一次法国公司认为双方已经达成协议 的时候，韩国公司就将价格抬高到一个新的水平。历时三年，花费了50万美元差旅费和其 他费用，这还不算机会成本最后法国公司放弃了。他们失败的原因是：他们没有问清楚原 本在第一周就应该问的问题，即这个谈判流程采取的是什么形式？谁才是最后的决策者？
与此密切相关的另一个问题是，谁才是真正的谈判者？这个人未必最擅长谈判或资历最 老。事实上，研究表明，人越有权力，就越少注意到对方的需求。也就是说，人们只有在不 那么成功的情况下才会愿意将利益蛋糕做大。在谈判团队中，最出色的谈判者最终也许是一 些资历最浅的成员，这的确是个讽刺。所以，你要问的问题应该是：“在我的团队中，谁最 有可能让对方实现我的目标？ ”
授权给他们的一个重要方式是把问题交给他们，这种方法很少被使用。要运用同理心或 直接请他们帮忙。如果你让他人参与来解决你的问题，他们会觉得自己被授权了，就会全心 投入，就会更有可能帮助你。所以，直接请他们帮忙吧。
在我多年的谈判生涯中，我曾为中央情报局举办过一个咨询会。中情局监察长办公室有 人打电话给我，似乎是行政机构被员工们大量的投诉压得喘不过气来。而管理者却束手无策。
于是，我来到了弗吉尼亚州的兰利。我告诉他们，降低员工投诉量的一个好办法就是把 问题交给员工。组建一个员工投诉委员会，让各部门的员工轮流担任委员，比如，每6个月 一任。为这项工作提供一笔小额奖金，或写一封对其工作予以肯定的信函，将其记入员工档 案，或其他一些诸如此类的举动。这样一来，所有员工的投诉都要首先接受投诉委员会的审 查，只有获得委员会的批准，投诉才能被转递至管理者手中。
在这种情况下，员工们的投诉量大大地降低了。人们觉得，让同事们看到自己那些琐碎 无聊或心存报复的投诉实在令人尴尬。所以，最后剩下的全是正当合理的投诉。让你的同事、 上司以及员工给你提供解决问题的建议，并让他们知道你也许不会采纳所有的建议。无论如 何你会因此而获得更多。
信任
一位同事是我近20年的一个老朋友。一天，他看到一个机会，就将我们两人共同研究了 十几年的一个项目据为己有。夫妻结婚多年，一方突然欺骗了另一方，对方恍然大悟！ 一段 婚姻就此破裂。
显然，信任是一个涉及人的重大问题。信任的好处是巨大的：更快的交易速度、更多的 交易、更丰厚的回报。信任缺失会让人付出高昂的代价。法国一项研究表明：在法国人们之 间由于缺乏信任，以至于就业率和国民生产总值比其所能达到的水平分别降低了 8%和5%。 与之形成鲜明对比的国家是瑞典，两者之间的差距达数十亿美元。一般而言，在斯堪的纳维 亚国家和美国，人们彼此之间的信任度最高。
在许多发展中国家，部分经济问题是交易成本高昂，原因是彼此缺乏信任。美国的部分 经济问题是，自H1”事件之后，存在于人们和社会体制之间的信任感急速下降。因此比如 机场安检或贷款的各类事务，变得耗时更多，成本也更高昂。原本可用于发展更富有成效的 事业的资金就这样被浪费掉了。2009年丹麦的一项研究发现，社会信任与国外投资直接相关， 在信任度更低的发展中国家尤其如此。
让我们来给信任下个定义。信任是一种因对方会保护你而产生的安全感。如果对方对你 有一定程度的信任，他就会帮助你，除非风险太大或他遇到更好的机会。如果对方非常信任 你，哪怕自己因此受到伤害他也会帮助你。了解信任动态非常重要。
信任的主要组成部分是诚实对人要坦率。信任并不意味着双方意见一致或总是一团和 气。不过，信任意味着彼此相信对方。正如我在前面提到的，你的可信度是你所拥有的最有 力的谈判工具。
信任的对立面当然是欺骗或撒谎。它包括欺骗他人的任何行为，还包括以忽略某些事实 给他人造成一种错误印象。比如巧妙地控制情绪、歪曲信息、吓唬愚弄（虚张声势或空口承 诺)、选择性地选取信息破坏他人的可信度。只要无法通过“直觉测试”的都属于这种情况。说 谎会破坏信任，最终毁掉谈判。
信任必须建立在某个基础上。如果在一次生意场合刚刚认识的某个人对你说：“你难道 不信任我吗？ ”你一定要这样回答：“我为什么要信任你？我们才刚认识。如果你就此而信任 我的话，你简直是疯了！”信任要经历一段时间的缓慢发展，它是双方彼此间的一种情感承 诺，以相互尊重、某些道德准则和好感为基础。它包括这样一个观点，即关心他人，不会千 方百计地为自己攫取一切利益。
如果你对双方关系还不确定，就不要轻信对方。不要将自己的弱点暴露给对方。对待靠 不住的人，正确的回应不是让自己也变得不可信赖。为什么要因为他人丧失信誉而毁掉自己 的信誉呢？
1974?1986年，我的一个同事米歇尔?马克斯（Michel Marks)—直担任纽约商业交易所 董事长。他创造了能源期货，一个价值亿万美元的产业。有一次我问他成功的秘诀。米歇尔 说：“我总是主动让出一部分利益，从来不会让对方一无所获。”他补充说，人们信任他，所 以会找他进行交易，他所做的交易也就越来越多。米歇尔还说，他做每一笔交易的速度都比 别人快，所以交易量也就比别人多出许多。
米歇尔并非傻瓜，当他对双方的信任程度没有把握的时候，他就不会暴露自己的意图。 不过，他把自己的可信度看做是竞争力的一个重要组成部分。米歇尔所处的纽约商品交易所 是一个典型的短期性交易场所，正如艾迪?墨菲（Eddie Murphy)主演的电影《交易所》 (Trading)中所描述的那样。
不过，律师们也许会说：“我的职责是为客户积极争取利益，怎样才能与主动让出一部
分利益不相矛盾呢?”我的回答是：“那要看是什么时间范围了，如果你今天将一切利益尽数 揽入自己囊中，对方就不会再与你打交道了，在所有相关时间范围内，你是否为客户争取到 最大利益了？
有些人也许会说，信任在不同的文化中是有差异的。的确没错。但是，在任何一种文化 中，人际沟通越频繁，信任度就会越高。信任缺失始终要付出代价。几年前，我在莫斯科为 俄罗斯一些最成功的商人举办了一次谈判研讨会。第一天早上过后，讲习班的三名学员带我 共进午餐，想纠正我的观点。
“你所讲的有关合作的这些东西对你们西方学员很适用，”其中一个人说，“但和我们一 点关系也没有。无论何时我们想得到什么，只要偷偷夺过来就行了。”他们三人哈哈一笑， 但并非在开玩笑。我问有关贿赂的问题，他们说，是的，他们也会贿赂他人。
我对他们说：“在俄罗斯，你今天这样做可能管用。但国际商业社会不会容忍这种行为， 从长远来看，这种做法会让你付出高昂的代价。”当然，他们并不相信我说的话。
1998年，俄罗斯银行丑闻爆发，俄罗斯银行的欺诈行为令美国银行损失了数十亿美元。 美国在俄罗斯的投资额从占世界总投资额的28%锐减到2.9%。如果你问许多国际金融家有关 俄罗斯的问题，他们首先联想到的就是“欺诈”。即使有欺诈行为的人只是少数，但其代价却 十分高昂。本书前面引用过的法国一项研究显示，在俄罗斯，大约90%的人对司法制度“完 全不信任”，而在美国和挪威，这个数字分别为23%和12%左右，这两个国家所拥有的信任 度被认为是最高的。
在谈判中撒谎和欺诈会招致风险。骗局终会被对方揭穿。如果在一个组织当中，不同的 人讲不同的谎言，对方中迟早有人会站出来揭穿它。在组织内部那些道德标准更高的人群中， 撒谎或欺诈很可能会引起纠纷和猜疑。有人也许会从中找出矛盾的地方，并利用这些矛盾来 对付你。
这并不意味着你必须将一切毫无保留地告知对方。正如在第1章所提到的，要告诉他们， 在“此时此刻”有些情况暂时还不方便透露。如果双方关系有了进一步的发展，你就可以透露 更多信息了。
这样做也有助于弄清楚对方的真正要求。一位女士从以前居住的曼哈顿社区搬走了，但 不久之后，她又回到从前社区的一家当地商店想购买一些音乐唱片。她想买的东西价值约为 150美元。在收银台，经理问她是否住在附近，附近居民可享有折扣优惠。后来，这位女士 在谈判课上提了这么一个问题，她当时应该撒谎吗？事实上，她并没有撒谎，而是支付了全 价。
那位经理真正想问的是什么呢？他真的介意这位女士住在哪里吗？不。他想知道这位女 士是否是老顾客。那这位女士为何不能这样回答：“我过去住在附近，最近刚搬走。我回来 只是想在我喜欢的商店里买点东西。你们这家商店就是我所喜欢的一家。”
这样说难道不比撒谎更强有力吗？这种说法回答了那位经理真正想问的问题。如果这位 女士撒谎了，并将自己写有旧住宅地址的驾驶证拿给经理看，而这位经理碰巧认识刚刚搬进 那栋住宅的人，那该怎么办？商店现在都有资料库。如果这位女士这样做了，她永远都别想 再光顾这家商店了。
为了证明这一点，这名女士又回到了那家商店，她将谈判课上学到的话对经理说了一遍。 结果买完东西后，她享受到了折扣。这种方式也许需要更多地考虑到对方以及当时的情况， 但从长远来看，其风险更小，收益更大。
缺乏信任的谈判
正如我们所知道的，这个世界往往是靠不住的。怎样在缺乏信任的情况下进行谈判呢？ 毕竟，那些靠不住的人也是付了钱的。
事实上，尽管信任是最佳谈判工具，但对成功的谈判而言，你并不需要信任。这是大多 数人都容易忽视的重要一点：信任并非一场成功谈判的关键要求。成功的谈判需要一些更基 本的要素。
我们需要的是一个承诺。信任只是用来获得承诺的一种方式。获得承诺的其他方式还有 合同、第三方、各种动机等等。
重要的一点是，你要按对方的而不是自己的方式作出承诺。你说的话就相当于你的承诺 吗？谁在意呢？他们说的话相当于他们的承诺吗？不要只是想当然地认为，如果自己以某种 方式作出了承诺，对方就会以同样的方式作出承诺。你在确定自己的目标的时候花费了多少 精力，在获得对方承诺的问题上就应该花费同等的精力。
在中国做生意的美国公司抱怨说，许多传统的中国公司不使用合同的方式对价格作出承 诺。他们的承诺具有很大的随意性。中国公司首先会在合同中将交易形式确定下来供货、 交付以及时间等。然后，他们通过观察市场，根据市场行情提出报价。合同中的价格被他们 视为参考价格。事实的确如此，《中国经济评论》在2010年4月说，西方人要是不打算开展第 二轮合同谈判的话，他们就需要“为失败做打算”。
不过，在中国，如果当地有一位德高望重、受到公司人员敬重的长者，由此人通过媒体 宣布包含价格标准在内的合同，为中美合作作出表率那么，这就是一个响当当的承诺。这 是因为，在中国，无论是商业行为还是个人行为，顾全面子十分重要。
一家美国咨询公司遭遇巨额债务拖欠，拖欠方是中国最大的公司之一。这笔债务拖欠已 达700天将近两年的时间。这家美国公司请过律师，可是没奏效。他们又试着使用外交手段， 这次，对方的门被敲开了一条缝：开会商谈。
我对这家美国公司提出的建议是，让公司主管亲自去见这家传统中国公司的头头们，对 他们说：“贵方拖欠债务已令我方颜面尽失，让我们在同事面前抬不起头来，在朋友面前矮 人一截，在家人面前直不起腰，面对员工、咨询顾问、客户、政府官员、街坊邻里以及各个 社区，我们实在下不了台。”
同时，向这家中国公司建言说，拖欠债务同样令他们在自己的政府面前颜面无光。因为 中国正努力在国际贸易领域赢得声誉。对已完成的工作拒不偿付合法的商业债务也有违国际 准则。结果不到三个星期，这家中国公司就偿清了所有债务。
在中东的许多市场中，一次握手就是一个具有约束力的承诺。一个交易者伸出手，手臂 伸直，说道“这个价格怎么样？把你的手伸给我吧。”对方将手臂缩到身后，说明这个报价没 被接受。谈判仍在继续。如果双方达成协议，他们就会在证人面前相互握手。这就是一个具
有约束力的承诺。
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