第5章

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我的一家公司在过去几年中曾从玻利维亚的丛林向阿根廷出口香蕉。在我们和阿根廷人 做生意的特殊市场中，我发现以下说法都不算承诺：（1) “我发誓。”（2) “我以我母亲的生 命发誓。”（3) “我保证。”（4) “我已经在合同上签字了。”（5) “我绝对保证。”

但是，如果我们欠阿根廷人的钱，他们就会遵守协议，至少直到我们向他们付清欠款为 止。因此，我们形成了一种模式，在这个模式中，香蕉的成熟、运送、销售等环节所需成本 由阿根廷人预付。我们从终端消费者，即超市那里收取付款。然后，再向我们的合作伙伴支 付成本费用和利润分成。

在我们和阿根廷人做生意的6年时间里，他们从未违反过协议里的任何条款。是我信任 他们吗？我甚至都不认识他们！因此，这里就有一个关键点。在缺乏信任的情况下，你需要 用一个强制性替代物来刺激对方，让对方不会去欺骗作弊。这个强制性替代物可以是一个货 币体系，可以是根据协议由第三方暂为保管的资金，也可以是第三方有可能给出的负面意见， 还可以是交易中未来利润的净现值。

歌手蒂娜?特纳（Tina Turner)曾经说过：“这和爱情有什么关系？ ”在谈判当中，信任是 很好的工具，但并非必不可少的条件。

还有许多其他方式可以保护你不会受到对方谎言或欺骗的伤害。第一种就是渐进式。只 向对方提供很少的一点信息，这样即使上当受骗，也不会付出很大代价。看看对方是否以同 样的方式对待你。如果是，那就再深入一点点。切记，不要掉入这样的陷阱：你已让对方满 载而归，可对方却在你所看重的方面寸步不让。要确保自己在每一步都能获得足够的利益回

报。

一位名叫亚历克斯?多戈特的乌克兰商人说，每当他在生意场合认识了某个人的时候，

在最初几个月里，他总拿自己已经知道答案的问题来问对方。“如果对方撒谎，我就不再和 他们打交道了。如果他们说实话，我就继续走下一步。”亚历克斯说。

还有其他一些方法可以用来检验对方。比如，让对方向第三方证明他们的报价是真实的。 告诉对方，你会在自己力所能及的范围内给出更理想的价格，这个价格只有第三方才知道。 这样一来，第三方就会对其他任何不利于你的报价进行检查。如果你的报价确实更理想，对 方可以拿到你交由第三方保管的钱。如果对方犹豫畏缩，你就应该质疑他们话语的真实性。

我喜欢美国前总统罗纳德?里根对苏联的评论：“信任，但也要核实。”这是一句古老的 俄罗斯读语。

下面这个清单中的内容一定要牢记于心：

？如果对方获得的信息比你多很多，你就处于劣势。要采取渐进的方式，不要轻易作出 承诺，直到获得更多信息或更多信任。

？收集大量有关对方的信息（“请正当调查”)。问他们有关细节问题。看看是否所有的 信息都相互匹配。对每一件事进行检查和测试。请可靠的第三方提供帮助。

？对方逃避你的问题或转移话题吗？对方越躲躲闪闪，他们掩盖真相的可能性就越大。

?如果与诚实相比，欺骗能让对方更有利可图，那就改变刺激物。例如，就对方在一段 时期内的表现（价值）给予对方一定报酬。

?除非有明确的保护措施否则不要向对方提供自己的资产(发明创造、时间、房屋建筑）。

?确保任何协议的真实性。告诉对方：“只要你所说的是真话，我就会放心，你也不用 付出任何代价。”如果对方犹豫退缩，一定要警惕！

?在协议中将违反协议的后果予以说明。

?亲自与对方会面，不要藏头露尾。在一些文化当中，谈判各方必须亲自交谈，这样他 们可以观察彼此。

?如果对方对某些内容有所保留，你对此感到不满，那就问对方：“还有什么我应该知 道的吗？ ”

相信自己的直觉。对方紧张吗？看上去内疚吗？殷勤过度了吗？目光看向别处吗（除非 是文化上的原因）？长时间沉默吗？在拒绝作出承诺吗？这些并非对方不诚实的真凭实据。 但直觉提出的这些问题却能让你走得更慢，思考得更多，步子迈得更稳。

争取更多还意味着不要紧盯着一些蝇头小利，一定要努力按照这些准则去做，否则悔之 晚矣。

失去和重获信任

一千年后，有人从报纸刊登的文章中查阅21世纪的情况，看到一则有关广受尊敬的时尚 大师玛莎?斯图尔特（Martha Stewart)的讣告，讣告开头这样写道：“玛莎?斯图尔特已于昨 日逝世。玛莎?斯图尔特曾改变了世界对时尚的看法，也曾因对大陪审团撒谎而遭到起诉并 被判定有罪。”欺骗乃至对欺骗的看法一直以来都是一个永恒的话题。

比方说，你在一家律师事务所工作。在你的职业生涯中有一次你多收取了一位客户1 000 美元，有人揭发了你。那么在你今后的岁月里，人们就会把你看成是滥收费的律师。而你所 在的律师事务所也会背负滥收费的骂名。仅仅一次欺骗就换来了这样的结果。

欺骗的代价是失去信任。失去信任的代价是实实在在的损失：大把大把的钞票、极高的 声望、良好的信誉以及作为谈判者不容小觑的影响力。迈克尔?菲尔普斯曾在2008年的夏季 奥运会游泳比赛中创下了连夺8枚金牌的记录，但他却失去了数百万美元的赞助合同，因为 有一次他被人发现在吸食大麻。虽然他现在依然有赞助合同，但其机会已经远不如从前了。 还有，众所周知的，当职业高尔夫球手老虎?伍兹被发现对妻子不忠以后，他的广告代言事 业一落千丈。

在课堂谈判会上，一方有很多机会欺骗另一方。有一次，一名律师和一名法律系学生在 一场谈判中彼此达成了一项协议。该学生所在的团队违反了协议，彻底战胜了律师所在的团 队。律师被激怒了，他在众多学生面前站起来对那名学生说：“我手里掌握着我所需要的有 关你的所有情况，足以让你此后的人生身败名裂。”

这名学生回答道：“嘿，别这样，这不过是一场比赛而已。”律师说道：“如果出于比赛 目的你都能做出这样的事，想一想为了钱你又会做出怎样的事来。”

人们对欺骗的看法也会毁掉谈判以及在谈判中所建立起来的合作关系。一位经理曾在哥 伦比亚大学进修我所开设的行政人员工商管理硕士课程，他说，他受雇于一家工业设备制造 商，10年前，该制造商与一个重要客户在年度采购合同上出现了一个问题。

该客户每年要购买价值8 000万美元的设备。在合同谈判阶段，该客户特意对一份特殊 的价格标准提出了反对意见。厂商同意将该价格标准从合同中取消。该价格标准对本次交易 的影响不是很大，而且条款在合同中一直位于最后。但是，双方曾郑重地就该价格标准进行 了协商。

合同修改完毕，厂商签字后将其交给了客户。当客户方的采购人员在审阅合同的时候， 采购经理发现，那份价格标准还在合同里！该客户十分生气，说自己上当了。厂商一再道歉， 但全然没用。该客户根本不相信厂商，因为双方曾那样郑重地就那份价格标准进行协商。

此后10年，该客户再也未向那家厂商购买过任何设备。将通货膨胀计算在内，那家厂商 为此损失了总计达1亿美元的销售额。10年之后，厂商一方曾参与过那次交易的高管们大多 都已离开，客户一方也仅剩一人。此人就是该公司的首席执行官，正是10年前的那位采购经

理。

因失去信任而造成的影响最戏剧化、最适用的例子之中，有一个与一家化工产品大生产 商的一位客户有关。

这位客户是新泽西州中部的一家大印刷厂。采购经理告诉我，他当时从那家生产商购买 的化工产品还不到总需求量的10%，每年大约为10万美元。他说，他们公司每年的购买额本 可以至少达到50万美元，甚至更多。然而，他说，那家生产商并没有得到这笔生意，早在1990 年，也就是11年前，他们就已经失去了印刷厂这个大客户。事实上，自从1990年以后，直到 2001年印刷厂才再次开始从那家化工厂购买产品。

“出了什么事?”我问。

“哦采购经理说，“1990年，那家化工厂企图将一个新产品强行销售给我们，说老产品 已经没货了。这个新产品不好用，结果我们在生产过程中白白浪费了很多时间。”接着，他 发现所谓的“新产品”实际上是“实验品”。因此，他说：“我们丧失了对他们的信任。”他说对 方从印刷厂所遭受的损失超过了 100万美元。

“那么，你们为什么又重新开始和他们合作了呢？ ”我问道。

“嗯，”采购经理说，“那家公司的销售代表一直很棒。他一直坚持到我们公司来，给我 们提供信息，他确实是个很不错的小伙子。所以我们认为可以在业务上再给他一次机会。” 这也是为什么我们在2001年所下订单相对较小的原因，采购经理说。

“巴斯夫公司的那个销售代表一直坚持来你们公司想重续业务合作关系，他坚持了多 久？ ”我问。“6年来每个月都如此。”采购经理说。

即使已经失去对方的信任，也有可能重新赢回来。当然，这并非易事，也不能保证一定 成功。如果从“第二次机会”这个角度来重建信任，你的要求就有可能得到对方的回应。这个 过程是循序渐进的。“你必须礼貌客气、向对方表示歉意并承诺会做得更好维拉?纳科娃 (VeraNakova)说，她是赛诺菲安万特药品公司的一名高级营销经理，她曾给了一家业绩

表现不佳的市场调查公司第二次机会。“你必须用开放的心态去接受改变，你需要就过去在 沟通方面出现的问题进行讨论。”维拉说，重建信任的一个关键是要展示你在合作和解决已 有问题方面的能力。

改变一切

通过本章所介绍的谈判工具和策略深入了解对方，能给人带来令人惊叹的结果。这个例 子来自克里斯?希布塔尼博士，我之前在哥伦比亚商学院的一名学生，讲述的是一个27岁名 叫吉恩的自闭症患者的故事。

克里斯现在是瑞士联合银行的一名投资组合经理，20世纪90年代，他在曼哈顿斯隆凯 特林癌症中心担任一名儿科麻醉师。吉恩，这名成人患者，既不与人交流也不与人配合。每 当检查需要打针的时候，他就经常变得狂躁不安。

“我考虑了一下他的需求，还有他究竟是怎样一个人，”克里斯说，“他只是需要更多的 具体的安慰，他的应对机制比别人更加有限。”

克里斯发现，吉恩害怕疼痛以及会引起疼痛的各种象征物。因此他当着吉恩的面把可以 看见的针全都收了起来。克里斯还发现，吉恩讨厌别人居高临下地对他说话。于是他就坐在 吉恩身旁、能与吉恩的眼睛平视的地方，并让一个护士安静地躺在跟前一个担架床上。这种 举动肯定了吉恩的权力，也是对他的一种尊重。

克里斯认为吉恩不喜欢受到惊吓，所以医生在做检查治疗的时候动作都非常缓慢。克里 斯首先在自己身上演示了监控器的用法，然后又在吉恩的妈妈身上演示了一遍，演示的时候 两个人都面带微笑。这就是人性化的人际沟通。

克里斯知道，吉恩在接受检查之前肚子是空的，所以他在麻醉罩上添加了香甜的草莓味， 让吉恩能闻到这种香味。因为吉恩有时候会来回摇晃，嘴里发出哼哼声，所以克里斯也学着 吉恩的样子，嘴里哼着“谁害怕那只大坏狼?”这样的曲子。

吉恩表现得安心、平静，就这样静静地睡着了。即使是最难对付的人，你也可以推动他 走得很远，只要你知道他是怎样的人，尊重他，甚至多给他一些控制力。

看看下面这张图。（把那个圆圈涂成红色。）请用一个或两个词把你所看到的东西写下来。 那个箭头忽略不计，它只是一个指示标记。

你写下的是什么呢？最常见的答案是：一个红点。但是，在看过这张图的人当中，只有 33%的人写的是这个答案；其次最常见的答案是：一个红色的圆圈，写下这个答案的人占 18%。人们对这个问题所给出的答案五花八门、千奇百怪。有一位来自医学院的人，他写的 答案是“链球菌”。大约7%的人写的是“空白”。40%以上的人都没有写“红色”。下面列出了部 分答案：

红点日本国旗鲁道夫

右上角目标眼球

链球菌黑点血滴

靶子交通信号灯空白

对同一个问题，人们的答案怎么会有如此巨大的差异呢？换句话说，人们对自己所看到 的有着广泛的分歧。将其乘以1 000，就会产生诉讼纷争；将其乘以100万，就会出现武装冲 突。这一切都是一个连续体。

此外，几乎所有人都对那个问题本身所包含的一些信息进行了小小的加工。我的手指着 红色的圆点，但嘴里说的却是：“把你看到的写下来。”显然，空白所占面积比红色的圆点大 得多。如果你争辩说，是这个问法让你将注意力放在了红色的圆点上，可是为什么还有7% 的人看到了空白呢？

也许导致谈判失败的最大原因是沟通失败，全世界范围内都是如此。而导致沟通失败的 最大一个原因是误解。两个人看同一幅画，每个人看到的内容是不一样的。正如在全世界经 常会发生的，当彼此为了同一幅画的不同内容而争斗不已的时候，他们就会互相“残杀”。

是什么原因导致人们的观点不同呢？首先，我们每个人都有别于他人，所以我们的兴趣 点、价值观和情感构成不一样，对我们产生影响的人也不相同。我们体验和观察到的信息也 不相同，我们常常会忽视或剔除那些不符合自己要求的信息。在辩论或谈判中，我们会有选 择地收集那些能用来支持我们观点的证据。我们的记忆也是有选择的，而我们的记忆会影响 我们的观点。

自人类诞生之日起，这些几乎就是造成所有人类冲突的主要原因，其重要性无论如何强 调都不为过。

在下面这幅著名的图画中有两个女人，一个老妇人和一个年轻女子。老妇人是个侧面像， 她的嘴是一条横线，略高于裘皮大衣，她的大鼻子在嘴的左上方，她的眼睛被她的黑头发遮 住了一点点。那个年轻的女子，退后一点来看，正扭头望向别处，她脖子上的项链是老妇人 的嘴，她的下巴是老妇人的鼻子，她的耳朵是老妇人的眼睛。

在我的班级上，当我第一次展示这幅画的时候，学生们知道画中有两个女人。我将这幅 画的两半的复制品老妇人或年轻女子，分别传给班上的学生。

接着，我从教室前面的屏幕上将完整的画取下来，让学生们盯着各自的半幅画看5分钟。 然后，我将完整的画重新挂在教室前面的屏幕上。你认为会出现什么情况呢？

几乎没人能看出另外的半幅画。如果说，人们在看了一个相反的形象5分钟之后，就已 经很难看清摆放在自己面前的画；那么，一种文化的人在看了同一副画一千多年之后，再去 看另一种文化的观点，难度又会是多么大呢？

认知差距

很多人在各种问题上完全视对方的观点如无物。对许多人而言，如果对方不理解自己的 观点，他们就会认为对方愚笨顽固或不可理喻。事实并非如此，这个问题往往比这深刻得多。 通常，你自己深信的东西对方未必看得到，在对方眼里，那些东西是不存在的。

因此，要想说服与你持不同观点的人，你必须先从这个观念入手，即你所谓的“各种事 实”你的思想、想法、观点对方是看不到的。你看得一清二楚的东西，对方也许完全看不

见。

如果中东的小学生在整个少年时代看到自己所在地区的地图上都没有以色列，你认为会 出现什么情况呢？当终于有人告诉他们还有一个国家叫以色列的时候，他们根本就不相信。

甚至使用日常语言也有可能导致观念上的巨大差异。一个客户曾在纽约市宝丽金唱片公 司的营销部门工作。有一天，他和其他同事在工作时发生了争论，这时他们才意识到，他们 每个人对所使用的“营销”一词的理解都不相同。有一个人认为营销和销售的联系更加密切， 而另一个认为营销和策略的关系更加密切。事实上，好多年来，他们都在同一个部门工作， 彼此座位离得很近。他们的不同观点影响了他们处理工作的方式、利用资源的方式、对待客 户的方式甚至，利用时间的方式。

在进行复杂合同的谈判时，聪明的律师知道，他们需要专门列出一项，对协议中所使用 的术语进行界定。他们明白，即使是最普通的字眼也很容易产生不同的理解。如果双方对同 一词句的意思有不同的理解，整个协议就会面临危险，因为双方的观点没有达成一致。

这一点在日常语言中甚至更加重要，因为它产生误解的可能性非常大。但人们很少为了 自己的言谈而对专门词语进行界定，对那些看起来含糊其辞的东西提出质疑的就更加少见。

有关误解的例子比比皆是。“就所提供的建筑服务包而言，那位客户说我们43万美元的 收费报价太高，”阿努普?米斯拉说，他是一家房地产开发公司的创始人，“而客户不愿告诉 我们他能接受的费用价格。”最后，他们让那位客户对“建筑服务包”一词进行了界定。原来 那位客户想要的服务比首次费用当中所涵盖的服务要少很多。由于工作范围缩小了一半，最 终确定的费用为23万美元。双方分歧得以消除。

鲍勃?布朗对儿子的高中成绩不满意。在详细询问了儿子亚历克斯之后，鲍勃发现，亚 历克斯认为自己的成绩已经“够好”，足以考入自己所选择的大学。鲍勃将14岁的儿子引见给 一位大学招生顾问，这位顾问告诉亚历克斯他的成绩还不足以考入自己心目中的大学。鲍勃 没有和儿子争论谁对谁错，他借助于一位受人尊敬的第三方，使儿子知道了考入大学的真正 要求是什么。“这十分奏效。”鲍勃说，他是默克公司的一名健康科学顾问。如今，亚历克斯 考入了威斯康星大学电气工程专业，平均成绩始终保持在3.8分（“优”)。

几年前，我在沙特阿拉伯首都利雅得为一些高管开授为期三天的谈判讲习班。一位曾在 美国生活过的高管说：“你看，当你在美国一家餐厅想再来点咖啡的时候，你只要举起咖啡 杯，轻轻来回晃动一下，服务生就会走过来为你续杯。但在沙特阿拉伯，如果你也这样做的 话，服务生就会拿走你的杯子。他们认为他们完全明白你的意思。”想象一下，当一天全部 充斥着类似这样的不同观念，那会是怎样一番情景。

人们总是以不同的方式陷入个人冲突，因为他们还没有学会问这个问题：“对方的意思 和我对他们所说内容的理解一样吗？ ”在心理学上，这种错误称为“基本归因错误”。你以为 其他所有人对待事物的反应方式都和你一样。

当你很肯定地对一个人说：“这个地方真热！ ”对方回答道：“我觉得很冷。”这时你就不 应该再接着说：“你说错了！ ”人们对待事物的反应都不尽相同。在你所遇到的情况中，如果 你对这一点的认识越深刻，你遇到的冲突就会越少，能够解决的问题就越多。这意味着对方 的观点比你的观点重要：也就是说，如果你想说服他们。

在公司里无法实现有效沟通会付出高昂的代价：成本更高、失败更多、效率更低、服务 更差、客户流失、反应时间更慢（包括对竞争性威胁的反应)、集体智慧无法得到利用、坐

失良机、组建机构团队的时间更少。一家大公司对这些损失进行了计算，这些损失相当于每 周每名工人损失3.5小时。按此计算，即使对一家500人的公司而言，每年的经济损失都高达 数百万美元。

缩小认知差距

我们如何解决沟通失败和观点存在差异这些问题呢？你首先必须明白的一件事是，这些 问题无时不在、无处不在。首先，检查你们双方所说的话，看看双方意思是否一致。

乔斯林?多纳特（Jocelyn Donat)是摩根大通集团的执行董事。睡觉前，她对两岁的小 侄女安娜丽莎说：“现在是乔斯林姑姑讲故事的时间。’’她的小侄女立刻就说：“讲两个故事。” 几个回合之后，乔斯林最后问小侄女为什么要讲两个故事，小侄女的回答是：“因为我不累。’’ 她们商定好讲一个比较长的故事，但两个人对故事的长短却有着不同的看法。

从现在起，当你与某人发生冲突的时候，问问自己下列问题：（1)我的看法是什么？（2) 对方的看法是什么？ （3)是否存在观点不一致的情况？ （4)如果是，原因是什么？

在生活中，你有时候也许已经以一种特定的、随意的方式问过自己上述问题。现在，你 应该让这样的问题成为你众多谈判技巧中一个特殊的、重要的技巧。这意味着你要理解双方 所持有的偏见，努力让对方明确表达出他们的观点，然后再来解释你的观点。

这里有两句话，其所用词语完全相同。第一句：“我要去纽约市。你要去哪儿？ ”第二句： “你要去哪儿？我要去纽约市。”经验表明，与第一句相比，第二句更容易为对方所接受。如 果你首先询问对方的观点是什么，这表明你很重视他们，对方会因此更有兴趣倾听你想说的

话。

两句话，词语相同，语序不同。对于那些还不知道这些技巧的人来说，他们是看不到这 些技巧的，我这样说是有原因的。

这也是为什么打断别人说话通常是毫无意义的。即使对方的话被打断了，其脑海中的思 想却并未中断。大多数情况下，对方并不想听你说话。如果对方因为话被打断而恼怒，那听 你说话的可能性就更小了。在谈判中，你必须首先让对方愿意听你说话。

大多数人在谈判一开始就摆出各项事实。“我的建议是，根据市场行情，我方出价20万 美元向你方购买这栋房子。”但是，正如我们已经看到的，在促使人们达成协议的原因之中， 事实在其中所起的作用还不到10%。还有一些人在谈判一开始就先解释合理“利益”。“房屋 价格持续下跌，所以最好趁现在赶紧卖掉。”

然而，在这个世界上，大多数人对事实和理性都不感兴趣。在谈判中，我们应该这样开 始：对方准备好要听我说话了吗？要想知道答案，你必须了解对方脑海中的画面：他们的观 点和感受、对你的看法以及对世界的看法。如果不这样做，你就无从下手，就如同在黑暗中 摸索前行。

在上面的例子中，试试这种说法：“嗨，你的这栋房子实在太漂亮了，你在这儿住多久

解释你的观点是你应该做的最后一件事。首先，了解一下对方的观点。

蒂姆?麦克勒格是一家大型寿险公司的客户经理。一位经纪人告诉他，蒂姆所在寿险公 司的产品价格过高，高出比例达15%。蒂姆详细询问了这位经纪人的看法。他为什么对价格 不满呢？ “这位经纪人认为我们会令他在他的客户面前显得无能。”蒂姆意识到。于是，他们 为这位经纪人提供了一套附加服务，各项服务价格分别计算。

了解对方观点的一个好办法是提问。在谈判中，提问要远比陈述更有力量。

陈述会让你受制于自己所说的话，无法帮你获取任何信息，而且还会授人以柄，让你成 为众矢之的。换句话说，提问不会让你受到限制，通常还会帮你获取信息，如果你愿意还能 授你以柄。提问可以让对方将注意力放在他们自己身上。

在谈判中，几乎你所说的一切都应该以提问的方式表现出来。这有助于你搞清楚对方是 否真的打算把自己的意图告诉你。

达米安?奥利弗是华盛顿特区国际金融公司（世界银行）的一名高级投资主管。他所在 的公司向一家墨西哥公司投资之后，这家墨西哥公司没有向达米安发送任何财务信息，甚至 连电话都没有回。

达米安没有对墨西哥公司进行威胁，而是认真思考墨西哥公司有可能面临的各种问题。 他发了一条信息询问对方是否一切顺利。“我们发现该客户既没有时间和资金、也没有人手 去即时收集财务信息。”达米安说。这家墨西哥公司非常尴尬。最后，该公司每次都主动提 供一点信息。一次毫无必要的争执就这样得以避免。

试着将你的陈述变成一个个问句。不要说：“这不公平！ ”试着说：“你觉得这公平吗？ ” 不要对你的儿子说：“把你的房间收拾干净！ ”试着说：“你能告诉我为什么你的房间这么乱 吗？ ”你也许不喜欢对方的回答。但请记住，谈判并不以对方回答你的问题而告结束。谈判 结束与否由你说了算。

提问还能给对方提供一个更好的机会去参与交流。你也许能从中了解到一些有价值的情 况。至少，通过首先询问对方的观点，你已经表现出了对他们的尊重。

杰克?道格拉斯曾努力想说服一名客户使用他们公司的新网站订购产品，但没有成功。 如果使用现有系统，这名客户必须每天亲自去商店好几趟来挑选化学产品。如果使用新的互 联网系统，该客户每周只需通过电脑订购一次。

“他非常生气，”杰克说，“他说，如果非要使用互联网的话，他就再也不从我们这里购 货了。”于是，杰克很巧妙地向这位客户询问了一些有关购买习惯的问题。

“我找出了他的真正问题，”杰克说，“这个问题主要和人有关。这名客户喜欢人际交流。 他想保护我们当地人的工作。”杰克向这名客户解释说，新的互联网系统不会将他所喜欢的 人们的工作夺走。他仍然可以去看他们，向他们征求意见。新的互联网系统可以提高公司的 库存分配效率，大大减少发票单据，减少他的朋友们的额外工作。这名客户终于开始在互联 网上进行订购了。

很多人说自己没有这个耐心。事实上，从长远来看，以这种方式处理人际关系可以节约 大量时间。双方对话可以因此变得更加友好、更加理智并最终更有说服力。

乔丹?罗宾逊接到了一个意外电话，打电话的是住在附近的“一个漂亮女人”，想邀请乔

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