第6章
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丹共进午餐。这个漂亮女人出现的时候还带了两个女性朋友，她们三人对乔丹赞不绝口，并 不断提问。乔丹受宠若惊，一一回答了她们的问题。当他最后有些怀疑并开始向她们发问的 时候，才发现她们企图向他出售一门有关改善生活的价值450美元的研讨班课程。当他拒绝 的时候，对方紧接着就使用了高压销售策略。“因为没有及时向对方提问，我浪费了两个小 时。”乔丹说。
提问的时候，你不必一脸不快的样子。许多人想当然地认为，提问往往会充满敌意。事 实上，提问的方式可以多种多样。我最喜欢的一种是有些过时的电视人物神探可伦坡所使用 的策略：“帮帮我吧，我有些迷惑”这是一种强有力的提问方式向对方寻求帮助。
还有一种合作性的、强有力的提问方式：“请告诉我，我错在哪里？ ”如果对方告诉你， 你就获得了有助于你下一次谈判的信息。再说一遍，谈判结束与否由你说了算。如果对方无 法说出你错在哪，那你就会变得更有说服力。
我总是让别人指出我错在哪里，无论是同事还是首席执行官。这是一件小事，但请记住， 谈判中双方对所使用的确切词语非常敏感。
精确是十分重要的。上帝，而不是魔鬼，体现在细节上。在传达想法、希望、梦想、感 情以及一般信息的时候，表达越精确，信息传达错误的可能性越小，谈判失败的可能性也越 小。
交流隔阂及其消除之道
在哥伦比亚大学商学院，我在上课一开始会问：“我要如何才能从这里到百老汇呢？ ” 有人回答说：“沿着第118大街一直走就能到。”
我接着问：“那如何才能到第118大街呢？ ”他们回答说：“往北穿过校园。”我又问：“我 怎么才能到校园，哪边是北呢？ ”他们说：“嗯，从这栋大楼出去就行了。”我问：“那怎么从 这栋大楼出去，又该走哪个门呢？ ”他们说：“直接乘电梯到一楼。”我问：“电梯在哪？ ”他 们说：“从这个教室出去就到了。”我问：“教室的这两个门应该走哪一个呢？ ”
当我们既麻烦又费劲地完成了这个练习之后，我们才明白为什么在交流中会如此频繁地 产生误解，从而导致冲突和交易失败。我们以为有一些信息和观点就存在对方的脑海中。但 事实上，对方脑海中往往并没有这些信息和观点。你必须从起点开始，一步一步前进跟随 对方的节奏，而不是你自己的如果你想说服对方的话。
下面是有效沟通的基本原则：（1)始终保持沟通；（2)倾听并提问；（3)尊重而不是责 怪对方；（4)经常总结；（4)进行角色互换；（5)平心静气；（6)明确目标；（7)在不损害 双方关系的前提下坚持自己的立场；（8)寻找不起眼的小信号；（9)就知觉差异进行讨论； (10) 了解对方作出承诺的方式；（11)作决定之前进行协商；（12)专注于自己力所能及之 事；（13)避免争论谁是谁非。
第一要务：必须与对方沟通
这与传统智慧背道而驰，忽视它会产生不良影响。除极端情况外，例如，对方曾伤害过 你心爱的人，你都应该尽量与对方交谈即使你对他们痛恨不已。
这是因为，不与对方交谈意味着你对他们不够尊重，不愿倾听他们的意见。这会令首选
方案变成诉讼或战争，而不是协议。如果你与对方交谈，你就能获得对你有用的信息，这既 可以帮助你达成交易，也可让你利用有力证据当着第三方的面驳斥对方。
无论你对对方（包括你的敌人）的看法如何，在决定采取行动之前先去了解对方的想法， 这难道不是更明智的做法吗？即使你的目的是攻击对方。
讲话是实力的象征，不讲话是示弱的表现。这和一般观点恰好相反。有一种现象让我感 到很诧异，很多谈判者，例如劳资谈判代表、体育领域谈判代表、律师、外交官以及形形色 色的领导者，当事情进展不顺利的时候，他们就会中途退场。这必然会使谈判无法顺利进行 下去。这种做法有何意义呢？
然而在世界各地，无数谈判都是因为人们的中途退场而破裂，这些人还理直气壮地认为 自己的做法完全正确。如果你害怕被对方小看，为何不说：“嗨，如果贵方有意作出任何让 步，我都在此洗耳恭听。”一切皆取决于你对局势的掌控。
2002年，以色列前总理阿里尔?沙龙说，他本应该在20年前就除掉亚西尔?阿拉法特，阿 拉法特当时是巴勒斯坦解放组织的首脑。这个声明本身并不能说明沙龙是一个蹩脚的谈判 者。在这个事件中真正让他沦为蹩脚谈判者的是，沙龙没有说出他应该说的话。沙龙本应该 说:“阿拉法特，我恨你，我本应在20年前就除掉你我们得谈谈！ ”
如果沙龙想达成一项关于结束暴力的协议，那么他就需要和阿拉法特进行交谈，无论双 方对彼此的看法如何。这也意味着，只要能从对方那里获取有助于改善局势的信息，就要和 各种各样的人进行交谈，包括也许在其他方面支持恐怖分子的人。如果你担心和这样的人交 谈会使他们显得合法，那就在确定谈判者和谈判形式的问题上采取渐进式步骤。
美国联邦调查局、国家安全局以及其他一些与人质和恐怖分子打交道的联邦政府机构， 曾经派人到沃顿商学院我们所开设的谈判讲习班来学习这些沟通技巧。现在，驻阿富汗的一 些部队正在使用这些沟通技巧来建立打击塔利班的联盟。在第15章中，我将谈到更多有关这 方面的内容。
还有一种与我们直觉相悖的沟通技巧：许多谈判者要求对方作出让步，以此开启谈判或 重启谈判。在电视节目中，这种做法看起来很棒，谈判者在其委托人面前表现出一副精明强 焊的形象。但事实上，这种做法通常并不奏效。更糟糕的是，这样做会招致敌意，有时甚至 是报复。
除非我与你有某种形式的关系，否则，我不会心甘情愿地给你任何东西。你想让我通过 让步的方式获得和你谈话的资格吗？我的第一反应是，滚一边去吧！如果我们在谈判期间建 立起了某种关系，那么，让步也许还在情理之中，哪怕是在自己昨天受伤害的问题上作出让 步。但是，在谈判一开始当双方尚未建立起信任或某种关系的时候，让步想都别想。
这种“你们作出让步之后我们再谈”的观点完全是本末倒置。应该先交谈，再提建议。
对方的言论和观点比你的更重要
这个标题引出了前面所论及的有效沟通基本原则中的第二条:倾听对方意见并向对方提 问。首先要确认对方的观点。对方的言论比你的言论更重要。对方主观上所听到的比你所说 的更重要。要想说服对方，你必须先倾听他们在说什么，无论是语言上还是动作上。你越想
责怪对方，对方就越不愿意倾听。你越尊重对方，对方就越愿意倾听。事实上每一个人都是 如此，包括儿童、政府官员、销售代表以及客户。
我的一个叔叔是一名非常成功的保险推销员，他会主动约见潜在客户，问他们一些问题。 他会花大半个小时和潜在客户交谈，在谈话结束之际，那些潜在客户通常都会买下保险。“小 伙子，你可真是个健谈的家伙。”他们会这样对我叔叔说。
大多数人都是通过谈话说服对方。如果对方侮辱并威胁你，正确的反应是：“请告诉我 为什么。”你对一个人了解越多，就越能明白他的想法，也越能看清他脑海中的画面，你在 谈判中的表现也越出色。
如果不这样做有可能导致灾难性的结果。要多了解情况，看看那些因“专家们”失误而犯 下的明显的、代价高昂的错误，这样做大有裨益。
1972年奥运会期间，德国当局在营救以色列运动员的时候犯下严重错误，这一事件的相 关报道很多。慕尼黑警方态度强硬激化了矛盾，而且对恐怖分子心存轻视。当人质还处于枪 口威胁下的时候，德国警方的狙击手就朝恐怖分子开枪射击，导致11名人质被恐怖分子杀害。 1995年，在和车臣武装力量的一名首脑进行谈判的时候，俄罗斯人采取了与德国人相同的策 略，造成了一百多名人质死亡。
几年前，沃顿商学院来了一名人质谈判代表，他来自阳光地带一个主要城市的警察局， 并向我讲述了一起失败的人质谈判案例。这起谈判的结果是一个高度情绪化的男子杀害了自 己的女友。这名女子刚刚和该男子分手，就被他挟持在枪口之下。
人质谈判代表们采取的是从僵硬的常规训练中所学到的强硬策略，例如向公寓施放毒
气。
如上所述，这种策略往往会使对方动摇，使他们更加情绪化，更加丧失理智，而且通常 更极端。
反过来，人质谈判代表们为什么不认真想一想对方的感受？此人显然是因为自己的女友 提出分手而狂躁不安。他需要的是冷静以及作为一个人所应该享有的尊重。
那个人质谈判代表讲完这个案例之后，我们进行了讨论。我的看法是，人质谈判代表们 原本可以对那名男子说他的女友仍然爱他，问题就可以得到解决。如果那名女子聪明的话， 她就会配合警方的这番说辞。那名男子当时正狂躁不安，非常希望听到安慰的话语。这样形 势也许就会转危为安。听了我的建议，那个人质谈判代表脸色苍白，他意识到那次谈判原来 可以是另一种结果。
近年来，许多人质谈判代表已经放弃采取这种极端策略。但是，现在许多谈判者在各种 情况下都用虚情假意的方式让对方放弃于他们不利的东西。一旦对方识穿了你的虚情假意， 认为自己受到了愚弄，他们就会情绪激动、犹豫动摇，最后导致危险的结果。这和过去那种 强硬策略所产生的效果毫无二致，但却与前面我给那位人质谈判代表所建议的策略不同，因 为那个策略的目的是要帮助对方，而不是伤害对方。
尊重而不要责怪对方
过去50年来针对儿童和成年人所进行的各项研究表明，责怪对方会使对方表现变差，积
极性降低。换句话说，赞扬对方会让对方表现更佳，积极性更高。我在第2章中曾提到尊重 对方的问题，这里要谈沟通的问题。
下面的一项研究结果显示出，在缺乏技巧的（也可能是不太成功的）谈判者的全部技能 中，消极因素在其中所占的比例。
谈判行为技巧熟练的谈判者普通谈判者
每小时激怒对方的行为：
自我吹嘘，暗示不公平2.3% 10.8%
每一问题的策略选择项5.1% 2.6%
指责 1.9% 6.3%
信息共享12.1% 7.8%
“长远”性评述8.5% 4.0%
“共同点”评述38.0% 11.0%
与技巧熟练的谈判者相比，普通谈判者怪罪对方的频率是前者的3倍，能想到的具有创 造性的策略数量是前者的一半，用于寻找双方共同点的时间不到前者的1/3，与对方共享的 信息量远远少于前者，对长远利益所作的评述次数是前者的一半，作出无端评价从而激怒对 方的次数是前者的4倍。
消极因素所占比例越大，谈判成功的可能性就越小。事实就是如此。
对所听到的内容进行总结
要经常对你所听到的内容进行总结，然后用自己的话再给对方说一遍。这样做是尊重对 方，还可确保你们双方的意见仍然保持一致。如果对方能看到你正在倾听他们的意见，那他 们倾听你的意见的可能性就更大。即使你说的不太正确，对方也不会对你产生误解。
需要强调的一点是，你认为自己对情况一清二楚，并不意味着对方会以同样的方式理解 你所说的话，无论他是你的客户、朋友、配偶还是竞争对手。
对所听到的内容经常进行总结也为你提供了一个机会，让你能够以正确看待问题的方式 收集整理信息：“据我了解，与别家产品相比，你更喜欢我们的产品，可是你却仍然购买他 们的产品。”或者，“我的考评成绩在本部门是最高的，可我没有拿到奖金，而其他人却拿到 了。我的理解对吗？ ”或者，“儿子，你是说即使你的成绩单上都是B和C，你仍然相信你能 考入常春藤盟校吗？为什么呢？ ”
花旗银行正在向洛丽?克里斯托弗收取17.9%的信用卡年利率，洛丽现在是洛杉矶一名顾 问。另一家银行给她报出的信用卡年利率为11.6%。花旗银行的客户服务代表不愿作出让步。 “那么，”洛丽说，“你是在告诉我，我应该将我的账户余额从你们银行年利率为17.9 %的信 用卡中，转到只收取11.6%的年利率的另外一家银行吗？ ”这一说法让花旗银行的客户服务代 表清楚地看到了问题所在。洛丽最后只需支付8.9 %的年利率。总结信息能为对方呈现出一
幅清晰的图像。
角色互换
角色互换是指把自己置于对方的位置。这是本书所介绍的最重要的谈判技巧之一。这一 技巧能让你更清楚地了解对方的观点、也许正在面临的压力以及他们的梦想和恐惧。换句话 说，要想理解对方，就必须尽量去感受他们的痛苦、快乐以及疑惑，并将其纳入你的谈判策 略中。而且你还必须让对方知道你正在努力理解他们。
在数千名求职者中，一名学生被花旗集团录用，和他同时被录用的还有大约50名工商管 理硕士毕业生。就像我的大多数工商管理硕士学生一样，这名学生也不满足于自己的薪酬， 希望薪酬能更高些。这名学生来找我寻求帮助。
“你的目标是什么？ ”我问。这名学生说，他想在众多的工商管理硕士毕业生当中脱颖而 出，这样他在公司就能晋升得更快。他还说他想让曾录用他的副总裁当他的导师。
我说，我们应该一步一步地实现目标。“首先，如果你的目标是从众人中脱颖而出，而 大部分工商管理硕士毕业生的目标都是加薪，那么，要求加薪怎么能让你脱颖而出呢？ ”我
说。
“说得好。”他说。看看自己的行动是否与自己的目标一致，这始终是个不错的主意。“好，” 我说，“让我们来看第二点。你想接受其指导的那个家伙是谁？ ”
那名学生说，他是副总裁，去年夏天他曾在这位副总裁手下工作过。他说，这位副总裁 刚刚制订了一项新计划，目的是让50名新录用的员工从9月份开始轮流进入各个部门。对人 员这样部署尚属首次，因此副总裁有些紧张。
听完之后，我说：“现在把你放在副总裁的位置上，想想他有什么希望，又害怕什么？ 你怎样才能帮到他？ ”
这名学生进行了角色互换，在心理上将自己置于副总裁的位置，他明白了自己要做什么。 他打电话给副总裁，诚恳地感谢副总裁对他的录用，然后说他希望副总裁能够做自己的导师。 作为回报，他愿意在未来10个月里竭尽所能地帮助副总裁。他主动要求承担采访和调研工作 以及其他任何必要的行政工作。
“很好，”副总裁说，“别挂电话，稍等片刻，我马上回来。”
副总裁重新接起电话后说：“我要告诉你两件事。第一，我要立刻发给你15 000美元奖 金。第二，我想让你下个月参加花旗集团全球董事会议，见一下花旗集团的董事长和首席执 行官。”
这名学生成功了。在甚至还没有正式加入这家有着数千名员工、资产将近5 000亿美元 的公司之前，他就得到了面见该公司两位最高决策者的机会。这名学生的成功是因为他运用 了本书所介绍的谈判技巧，利用一件普通的小事制造了一个机会。角色互换会让你对对方的 观点极其敏感。
人们往往无法表达自己的感情。你的任务就是找出隐藏在人们言论背后的真正想法。如 何才能做到这一点呢？可通过如下方式：努力找出有关对方的更多信息、将自己置于对方的
位置、努力看清对方脑海中的画面。
我曾给蒙特利尔一家名为“科马克’’（Comark)的服装供应商提出过建议。客户凯瑟琳?克 拉卡基斯和其中国制造商在交货方面出现了问题。在课堂上，凯瑟琳基于双方上次见面的情 况，在其中扮演了工厂主的角色。突然，她停了下来。
“我只记得，”她说，“我们沿着一排衬衫走着，他正领着我们一群人参观工厂。他从架 子上拿起一件衬衫展示给我们看。这是凯西的衬衫。他说。”就在此刻，凯西意识到，那 位工厂主现在不是在为科马克生产衬衫，尽管他为科马克生产了数以万计的衬衫。他现在正 在为凯西生产衬衫。她意识到，工厂主不是她的问题，而是为她解决问题的人。
她给工厂主送了一份礼物，感谢他“为凯西”生产了这些精良的衬衫。她打电话给工厂主， 工厂主终于向她吐露了实情，衬衫交货延迟是因为他和他的布料供应商之间出现了矛盾。原 来，这是一个需要凯西和工厂主共同解决的问题。凯西的整个谈判方式因此发生了改变。
从对方的角度进行思考往往会带来意想不到的结果。芭芭拉?特鲁宾是一名正在攻读工 商管理硕士学位的医学系学生，她曾在费城一个贫困地区的一家诊所工作。一天，诊所里来 了一个看上去饱受虐待的女人，要求做怀孕测试。
经过进一步地询问，芭芭拉发现这个女人：（1)是一名妓女；（2)吸食可卡因上瘾；（3) 发生性行为时未采取任何保护措施；（4)经常遭受老鸨的毒打；（5)如果怀孕就无法接客； (6)不知道父亲是谁；（7)如果怀孕就会遭到老鸨更加狠毒的殴打；（8)如果怀孕她想做 流产手术；（9)生活贫困；（10)没有接受过良好教育；（11)以前从未去过诊所。
我让全班同学对这一情况进行分析。只有个别学生想到要问这个问题，即这个女人为什 么会到诊所里要求做怀孕测试。显然，要想检测是否怀孕，使用家用检测试剂即可。因此， 这个女人出现在诊所这一简单事实充分说明她是来求救的，并非为了做怀孕测试。要找出人 们说话的真正意图，而不是表面意图，这一点很关键。
芭芭拉为这个女人做了怀孕测试，并对她谈了一些自己的建议，包括在另一个城市找一 个过渡性落脚点，以躲开虐待她的老鸨。
即使你是错的，你为了理解对方而付出的努力也会让对方心存感激。
经常将自己置于对方的位置。让你的同事扮演你的角色，参加模拟谈判。你不需要很多 花哨的理论，你所需要的只是角色互换的方法、进行角色互换的意愿以及一点点时间。你会 因此而成为一名更出色的谈判者。
保持沉着冷静
“你是个白痴吗？ ”对这句话的正确反应是什么？你想的也许是“去你的吧！ ”，或者“你 才是个白痴呢！ ”，或者“你去死吧！ ”。所有这些反应都是错误的。正确的反应是：“你为什 么认为我是个白痴呢？ ”
这种反应为什么正确呢？首先，这能让你获得有利于本次或下次谈判的信息。最出色的 谈判者都是头脑冷静的，会继续从对方那里获取信息。
正如在第1章中所提到的，如果有人对你说“我恨你”，你要问他为什么。尽量多问对方
喜欢什么样的竞争对手，少询问对方对自己的看法。如果对方威胁你，问他们为什么如此生 气。既要看到对方在表达自己情感方面所做的努力尽管这种努力往往是无效的并对其作出 回应，还要发现对方的言外之意并作出回应。即使对方只向你透露一点点信息，你也可以获 取能用来说服他们的宝贵信息。
戴维?霍罗克斯是一名健康资讯高管，他正在开展一个为期5天的项目。“在第二天项目 中途，一名团队成员怒气冲冲地公开说我故意误导他。”戴维说。戴维没有表现出愤怒，相 反，他详细询问了这名成员所做的事情。“当我明白了他的需求之后，我让他看到我没有故 意误导他的动机。”戴维说。对方的怒气顿时平息下去，团队工作又顺利运转起来。
在你的工作或个人生活中，由于处理不当，冲动易怒引起了多少争吵和冲突，留下了多 少永远抹不去的伤痕。
声明及重申你的目标
设立目标并非意味着在谈判一开始确定好目标就万事大吉了你需要不断检查自己的目
标。
你们双方的意见仍然保持一致吗？新的事件或新的信息使你重新思考自己的目标了 吗？你的行动仍然和你的目标一致吗？开车前往目的地的时候，你会利用方向盘不断调整方 向以到达目的地，包括必要的绕道行驶以避开路障。在谈判中，要想实现你的目标也需要进 行类似的调整。
语气和电子邮件
在谈判中，谈判者对所使用的具体词语和语气非常敏感。如果你的语气怀有敌意，如果 你侮辱对方，如果你脾气暴躁，那么你所说的话就会没有分量。你可以在不引起对方反感的 情况下坚持自己的立场。例如，“我真的很需要这个，理由如下”讽刺挖苦可能会在当时让 你感觉过瘾，但在谈判中，它往往不会奏效。你也许看到，有些成功的谈判中也用到了讽刺 挖苦。但是，那些谈判者获得成功并非因为运用了讽刺挖苦，而是因为他们对讽刺挖苦充耳 不闻。
现在，全世界很多人在生活中都离不开电子邮件，无数公司完全依靠电子邮件而生存。 2009年，全球每天发送电子邮件达340亿封，1998年每天发送的电子邮件为1 500万封，前者 是后者的2 000倍。2009年全年发送的电子邮件多达10万亿封。如果将垃圾邮件也包括在内， 这个数字还要高出5倍。
电子邮件作为一种通信手段有什么好处呢？ “非常糟糕。”大多数人这样说。原因之一是 电子邮件不包含任何语气，这有点儿像豆腐电子邮件的语气视收件人当时的感受而定。如 果收件人当时处于自卫防护状态，他们也许会认为你在攻击他们。所以，如果可能的话，亲 自和对方见面或进行电话交谈，这显然要好得多。
如果你不得不使用电子邮件进行沟通，那么，怎样做才能使问题最小化呢？下面是一些 建议：
?添加语气。开头这样写，“请把此电子邮件看做是”。然后插入这样的字眼，如“友好”、 “建设性地批判”、“难过”、“失望”等。这样会使收件人更有可能以你所期望的语气阅读电子
邮件。至少，负面反应会因此减弱。
?千万不要根据你对所收到电子邮件的第一反应回复电子邮件。大多数人都知道要避免 这一点，但很少有人能做到。你本想一吐为快或节约时间。事实上，与立即回复邮件、然后 再花几个小时或几天时间来纠正给对方造成的错误印象相比，克制自己、半小时后再看一遍 的做法会节约更多时间。
?在发送电子邮件之前，重新阅读一遍，想象一下对方在心情最糟糕的情况下阅读这封 电子邮件的情况。大多数电子邮件给对方留下的印象都比你预想的更咄咄逼人。你应该想一 想在最糟糕的情况下对方脑海中的画面。这样做会大大减少风险。
?进行角色互换。在电子邮件中首先提一些与对方有关的事情相当于聊天。“希望你感 冒已经好了。”“听说你那里下大雪了。”这样做会让你更富有人情味，也会使其更像一次有 着更多人际交流的面对面的会谈。
?心烦或生气的时候千万不要发送电子邮件。因为你会说出一些原本不想说的话。如果 可以，先写好电子邮件并保存为草稿，过些时候再重新读一遍。
?尽量使电子邮件简短些。如果你要提一些需要花很长时间进行检查的复杂建议，电子 邮件并非最佳手段。如需发送报告，请以附件形式发送，标出你希望对方阅读的时间段（“在 您方便的时候”或“在未来几天之内”)。这样做既考虑了对方的时间，也不至于使对方一拍脑 门说：“噢，天哪，又是一封长长的邮件！ ”
?如果你正在写一封特别敏感的电子邮件，在发送之前请找一位同事或朋友先检查一 遍。另一双眼睛的视角通常会对你有很大帮助。
?如果不得不在心情不好的时候发送电子邮件，应主动向对方说明。邮件开头可以这样 写，“我现在的心情真的非常糟糕，所以请原谅我的语气”，或其他任何需要对方谅解的话。
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