第7章

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?幽默非常有效，但前提是对方看待幽默的方式与你相同。幽默风趣的语句就像聊天一 般令人感到轻松。

最后，想想对方的沟通方式，尽可能与其接近。这并不是要你刻意模仿他们，而是在为 对方作出转变。

如果对方是一名工作繁忙的高管，他/她也许只会看寥寥数语。关键是要确保对方听到 了你想让他们听到的内容。你采用的沟通方式在此会起很大作用。

为比尔?科格里安内斯的婚礼设计邀请函的设计师，晚了一个多星期还没交上设计样品， 而且只能通过电子邮件才能联系上他。这位设计师的助理让比尔再等一星期。比尔没有匆忙 地给予对方愤怒的回应，而是发送了一封电子邮件，感谢设计师为他设计婚礼邀请函。接着， 他以实事求是的态度告诉对方婚礼带给自己的各种压力，说自己和未婚妻真的需要对邀请函 的样式作出决定。他想知道，设计师怎样才能帮助他们完成这个计划？

第二天，比尔拿到了连夜快递来的设计样品。“即使在一封电子邮件中，对待延误也不 必态度粗鲁。”比尔说。他还补充说，那封电子邮件不带任何情绪，轻松地就让设计师采取 了迅速而积极的行动。

注意各种信号

如果你仔细观察和倾听，大多数人都给出用以说服他们的方法。但我们往往没有充分注 意对方的言行。注意各种信号语言的和动作的可以为你提供许多有用的信息以说服对方。

如果对方说：“我不可能在这个时候为你这样做。”你就应该问：“那你什么时候能这样 做呢？ ”或“还有谁能这样做呢？ ”如果对方说：“这是我们的标准合同。”你就应该问：“贵方 曾有过例外情况吗？ ”如果对方说：“我们从来不议价。”你就应该问：“好吧，那你们议什么 呢？ ”要注意对方的每一个用词、每一个语调的变化和每一个举动。

梅利莎?格鲁扎德要求降低房租，房东拒绝了。梅利莎问房东最近是否能少收点房租。“两 年前可以，今天可不行。”房东说。现在是芝加哥一名律师的梅利莎捕捉到一个信号：“今天 不行”，于是她问道：“好吧，如果今天不行，那明天呢？ ”房东最后降低了房租。

法比奥?瓦塞尔想让瑞银投资银行在他未能及时取得签证的情况下保留他的工作机会。 人力资源经理说：“我无能为力。”法比奥说：“好吧，那谁能做主呢？ ”他找到了可以为他保 留了工作机会的人。法比奥现在是伦敦野村国际的一名投资银行家，他当时因为认真倾听， 所以得到了这样的信号：人力资源经理只是说了她自己的职权范围。

日本企业经常将很多人召集到一起会谈，目的是让大家仔细观察并倾听对方：微妙的措 辞、手势或眼神、何时记笔记、眼神何时向下看等，这里面包含了大量的信息。会谈结束后， 小组成员们就聚集在一起比较各自的笔记。

对你而言，这意味着什么呢？这意味着，当你去参加任何一个重要会谈时，要带他人和 你一起去。当你的伙伴在认真交谈、倾听并观察的时候，你就能捕捉到注意力不够集中的人 们所注意不到的信号。

几年前，沃顿商学院一个非营利性的医疗保健俱乐部要举办一个500人的会议，需要购 买活页夹。史泰博办公用品商店要价1 300美元，学生团体没有那么多钱。因此，他们打电 话给加利福尼亚的制造商，想通过从厂家直接购买的方式获得价格优惠。

制造商的销售代表说，她不能将活页夹直接出售给终端客户。“我就是不能把这些活页 夹卖给你们。”她说。

在和学生们的目标相关的这句话里包含了三个主要信号，即三个词。是哪三个词呢？是 “我”、“卖”和“你们”。“我”这个词：如果该销售代表不能卖给学生活页夹，那公司的其他部 门可以卖给学生活页夹吗？ “你们”这个词语：如果学生团体不能从销售代表处购买活页夹， 也许大学的其他部门可以购买然后再提供给学生团体？

最后，这也是学生们问的问题：如果不能将活页夹“卖”给我们，那能送给我们吗？回答 是什么呢？是“可以”！学生团体答应为该公司在医疗保健会议上做广告，该公司将免费提供 去年库存中不合规格的活页夹没问题！

只要认真倾听、仔细观察，对方就会以无数种不同的方式，明显的或不明显的，给出能 够说服他们的办法。

1998年，美国政府指控微软公司以不正当手段引导它的软件用户使用它的网页浏览器。 这是一起重大的反垄断诉讼案。在这起案子里，美国政府错过了微软公司发出的和解信号，

这个信号明眼人一眼就能看到。

在1999年至2000年法院下令的调解谈判中，美国政府要求微软公司为其视窗产品添加代 码，让用户可以访问其他与微软公司展开竞争的浏览器，如网景浏览器（Netscape)。微软 公司拒绝了这一要求。“比尔?盖茨说，任何人都无权告诉他应该如何设计自己的产品。”史 蒂芬?霍利说，他是苏利文和克伦威尔律师事务所的合伙人，也是微软公司的谈判代表。于 是，双方重回法庭，打起了长达19个月的官司。这场官司历时长久，耗资巨大，令双方都精 疲力竭。

当微软公司表示不会为其产品添加代码的时候，美国政府原本应该怎样回应呢？这样问 怎么样，“那你们会给什么添加代码呢？ ”或者“你们会给产品添加点什么呢？ ”微软公司给美 国政府发送了一个极其明显的信号，说它不会给自己的产品添加代码。但它并没有对其网站、 广告或任何置于视窗上的东西发表任何言论。

这一信号所包含的信息与微软公司和美国政府在2001年达成的协议非常相似:微软公司 将在其视窗菜单中添加一个访问网景浏览器的链接，条件是除微软公司以外还有其他人例 如，客户或计算机制造商在电脑上添加网景浏览器代码。霍利说，这一信息原本极有可能 让双方不必再等19个月就能达成那项协议，但是，在调解初期美国政府没有真正想解决问题， 因此没有注意到那些最终能使问题得以解决的信号。

这一案例再次表明，即使你是一位了不起的谈判者，那些通常十分微妙的谈判技巧仍然 需要单独加以学习。

搞清楚对方作出承诺的方式

这一点曾在第2章中讨论过，因为有效的承诺既与对方脑海中的画面有关，还与对这些 画面的理解有关。在前面列举的主要沟通技巧中，这一点被再次加以强调。当然，这一点与 其他内容有重叠之处。就沟通这一部分而言，我想说的是，你必须就对方作出承诺和信守承 诺的方式与对方进行明确的交谈。否则，你可能会碰巧面临瑞士一家大型公司那样的遭遇。

那家瑞士公司得到一份由其在中东的业务合作伙伴公司所签署的协议。瑞士公司自以为 这是一份“具有约束力的协议”，便要求对方执行协议中的规定，结果被对方拒绝了。瑞士公 司亮出了对方公司的签字，中东公司说这份协议对他们不具有约束力，之所以在上面签字只 是为了“不失礼”。中东公司的代表说，只有自己和瑞士公司的代表亲自会晤并相互握手“达 成口头协议”，协议才会生效并对他们产生约束力。

对瑞士公司而言，书面协议就是一份具有约束力的承诺；而对中东公司而言，只有握手 才能使协议对他们起到约束作用。

作决策之前先征询意见

假设你正在作一个决定，而这个决定会影响到其他人。这个决定可能是去看电影，或去 饭馆吃饭，也可能是开一家新店或一个新工厂。你并没有向每一个会受到这个决定影响的人 征询意见，而是完全自己做主，这样做的结果是什么呢？

最有可能发生的第一件事是，人们会反对你，只是因为你轻视了他们。你没有充分考虑 并询问他们的意见，即使这个决定会对他们产生影响。无论他们要说的是否有价值，或者无

论你是否已经知道他们要说什么，这都不重要。不去征询他们的意见说明你在疏远他们。这 不仅不会节约时间，反而会让你花费更多时间。他们会想方设法为你制造障碍。这是因为你 发送了一个非语言信号：他们的意见不值得一听。

最有可能发生的第二件事是，你得不到他人的一些点子，这些点子往往还是好点子。

如果时间紧迫，那就发送一条信息，上面这样写：“我要在明天某时间之前对此作出决 定。如果届时没有收到你的信息，我就认为我可以据此开始实施计划。”这样一来，人们就 会觉得你已经问过他们的意见了，而且很多人也不会产生非要与你联系的压力。如果他们在 截止日期之后与你联系，你可以合情合理地向他们解释制定截止日期的必要性。如果他们不 喜欢截止日期，你可以和他们一起为下一次制订出一个更好的计划。

不一定非要采用他们的意见，你可以解释你作出这样决定的原因。如果他们表示反对， 至少你已征询过他们的意见。他们的不满情绪会因此减弱，因为你对他们表现出了尊重。

一家国际银行对其客户提高了银行服务收费。银行一名经理说：“客户真的非常生气。” 令客户生气的并不是收费问题，而是银行方面没有就收费实施时间和收费方式告知客户。客 户拒绝按新规定支付服务费，直到银行方面就此问题与他们进行了商谈，双方的关系才得以

修复。

格雷格?格维尔茨想去以色列观光旅游。他的家人担心以色列太危险。他向家里每一个 表示担心的人征询了意见，了解每一个人担心的原因，并对每一个担心他的人进行了解释。 “我不会去那些冲突最激烈的地区，”格雷格说，“我让我的家人知道，我在出发之前要征求 他们的意见，我让他们将自己的担心充分地表达出来。”

其结果是，格雷格的母亲“平静了下来”，他的父亲“认为这趟旅行是安全的，所以对他 的旅行计划表示赞成”。

在世界舞台上，作决定之前不征求他人的意见，也有可能造成极其重大的不良后果。2002 年9月12日，美国前总统乔治?布什在对联合国发表讲话之前，拒绝就一个对全世界都至 关重要的议题向其他国家征询意见，这个议题是：是否进入伊拉克这个主权国家。在接下来 的几周里，布什制定了一项新政策，即如果美国认为自己受到威胁，美国就可以在世界任何 地区单方面采取军事行动。

就这样，布什视联合国两百多个国家和地区领导人的意见如无物，他的行为激怒了世界 上其余大部分国家和地区。美国在实施这项新政策的过程中，许多国家没有向伊拉克派兵支 援美国。而其他一些国家所派军队少得可怜，有的不久就撤军了。布什所获得的支持远远不

够。

布什原本可以发表同样的讲话，美国也可以享受到同等程度的自由，而且还不会造成如 此不良的反应。他需要做的就是运用更有效的说服技巧：作决定之前先征求意见，尊重其他 国家。他也许可以这样说：

“我知道这对你们很多国家来说是一个十分艰难的时刻。你们之中的阿拉伯代表国家会 产生矛盾心理。其他一些发展中国家和美国关系紧张。但我仅想指出我们有一个共同的敌人， 那就是国际恐怖主义。

“在今天结束后，这里的每一个主权国家包括美国在内，都需要对采取什么样的行动作 出自己的决定，无论是使用外交手段、采取军事行动或是介于两者之间的行动。但是，在我 们作出自己的决定之前，我们要努力向尽可能多的国家征求意见。”

同样的讲话，美国依旧可以享受同等程度的自由，大约只需要一分钟的时间，但听上去 却截然不同，难道不是吗？这样说也许会赢得更多国家和更多军队的支持，也许会带来更理 想的结果，而不是多年来无数生命的丧失。

昨日已逝

我们无法控制昨天发生的事情，就像我们想改变昨天一样，但是我们不能。在谈判中， 为昨天发生的事情而争斗永远不会让你取得任何进展。

为昨天而争斗会带来三个主要后果：（1)战争；（2)诉讼；（3)无法达成交易。为昨天 而争斗既要付出高昂的代价，又浪费时间，令人痛苦不堪，还往往不能使冲突结束，而且会 让人们失去目标。

中东地区绝不会出现和平，除非阿拉伯人和以色列人不再为过去的恩怨而相互争斗。无 论双方制定了多少条约，派出了多少使节，一方总是有人企图为过去的恩怨对另一方的人采 取报复行动。

在达成协议的情况下，这并不意味着我们不能为昨天负责。但首先我们需要将彼此当成 普通人进行交谈，并运用本书当中所讨论的那些谈判技巧。我们必须找到一种前进的方法， 然后才有可能做一些与昨天有关的事情。但是，这个问题总是非常棘手。如果仅仅在对方为 昨天负责的情况下你才与其达成交易，那么，这笔交易几乎永远都不值得你做。

各方的时间取向无论对昨天或是明天是谈判和诉讼之间的主要区别之一。诉讼让人们 更关注昨天和指责；谈判让人们更关注价值和明天，或者确切地说，更关注今天。

马克?胡德是石油行业一名供应链经理，他正在努力接待一位过去受了委屈尚未得到“补 偿”的供应商。这位供应商对马克的前任对待他的方式耿耿于怀，在一个与此事完全无关的 项目的条款制定和支付问题上，他态度强硬。“这是一个信任问题，”马克说，“首先，我们 不得不安排了一系列的午餐和晚餐，提供彼此交谈的机会。”马克他们听供应商把牢骚发完， 然后为他人的不当行为向他致歉，并承诺以后会做得更好。

在谈判中，不为昨天而争斗大有好处。鼓励对方只谈论那些他们力所能及的事情，这有 助于区分主次，让双方更自信。你可以说：“为什么要为了昨天而指责我，我并没有参与其 中，我也不会支持那些参与其中的人。”

争论对错于谈判毫无意义

指责怪怨和施以惩罚是人类的自然反应。然而，从心理学的角度而言，对方很难同意接 受惩罚。即使承认自己有错也很难，因为这会让你在自己和他人面前显得有些丢脸。指责怪 怨的时候几乎总是需要出现一个第三方：一名法官、一个陪审团或一名裁判。如果想争论谁 是谁非，你会发现，让对方帮助你实现自己的目标就会变得难上加难。相反，你将被迫作出 代价更高昂的选择诉讼、第三方仲裁或战争。

在谈判中，最好能问一些这样的问题：我们现在该怎么办？我们怎样才能阻止这种情况

再次发生呢？

1993年，抓绒面料（一种受欢迎的合成摇粒绒）制造商莫尔登?米尔斯公司遭遇一场大 火，大火烧毁了公司在马萨诸塞州波士顿市郊的厂房，损失达400万美元。在工厂重建的两 年期间，公司首席执行官亚伦?福伊尔施泰因让工会工人们一直值班，并发放全额工资。

在这样一个失业率居高不下的时期，福伊尔施泰因此举令他成了一位民族英雄，也成了 《时代》周刊的封面人物。

不过，莫尔登?米尔斯公司担心自己有可能违反了联邦消防安全法准则。联邦调查人员 打算对两支当地消防队进行审查：莫尔登?米尔斯公司的工厂消防队和城市消防队。

工厂消防队在起火后立即赶到现场，但却未能将火扑灭。城市消防队晚了 20分钟才赶到， 这时火势已经失去控制。最后，大火被城市消防队扑灭，但工厂已被烧毁。

工厂消防队被“激怒”了，想把责任归咎于城市消防队，杰夫?鲍曼说，他是莫尔登?米尔 斯公司的危机协调员和市场总监。在那段时期，我是公司的一名顾问，职责是协助鲍曼。我 们两人言辞强硬地要求福伊尔施泰因不要让其工厂消防队指责城市消防队。我们说，指责城 市消防队员无助于实现公司的目标，即得到由联邦政府颁发的消防安全合格证明。

正确有理并不是公司追求的目标。公司的目标是：不要被监管部门处以罚款以及维护公 司的声誉。福伊尔施泰因尤为担心自己声誉受损。怪怨城市消防队只会令两个消防队互相疏

远。

“不要说谎，”我说，“但您的消防队员一定也承认，虽然城市消防队晚了20分钟才赶到 起火现场，但是他们住的地方离起火地点更远。也许将来他们可以住得更近一些。此外，他 们为工厂消防队提供了经验，而且最终是他们将大火扑灭的。”

尽管这番话合情合理，但你可以想象到，要让工厂消防队不怪怨城市消防队有多么难。 他们想在公众面前显示自己是有理的。不过，首席执行官最终说服了他们。工厂消防队在公 众面前对此做了一个委婉巧妙的解释。城市消防队接着就对工厂消防队表示支持。

由于当地城市消防队的支持，工厂消防队获得了联邦政府颁发的消防安全合格证明。“如 果没有城市消防队，我们公司就无法生存下来。”鲍曼说。鲍曼自此之后就退休了，他现在 是俄勒冈州亚什兰一家军用服装生产商的首席运营官。莫尔登?米尔斯公司之所以生存下来， 是因为他们将注意力放在了自己的目标上，而不是谁是谁非上。

本章中的每一种技巧都很细微，只需在谈判中将你所说的话稍加改变而已。不必一次使 用所有这些技巧，试试其中一种或两种，对其加以实践。树立信心，实现目标。然后再去试 试其他技巧。

但是，请记住本章的口号，这个口号因戴维?里恩（DaV1d Lean)导演的电影《印度之行》 (A Passage to India)中的人物戈德博尔教授而永垂于世：

你无法告诉任何人任何事，

除非对方愿意聆听。

一天晚上，我的一个学生在10点55分去麦当劳买份法式炸薯条。薯条有些湿软，他要求 柜台服务员换一份新鲜薯条。服务员不耐烦地回答说：“再过5分钟我们就关门了！ ”这名学 生平静地走到柜台另一端，拿起一张麦当劳印制的保证食物新鲜的宣传单，然后走回到服务 员那里。

“我现在在麦当劳，对吗？ ”这名学生说。店员嗯了一声。“那好，”学生说，“这张宣传 单上面说你们的食物在整个营业期间都是绝对新鲜的。”他指着宣传单上法式炸薯条一栏， 上面承诺会带给顾客所期望的“完美品质”。

“这家店难道不是要到晚上11点才停止营业吗？ ”这名学生补充道，“宣传单这一栏并没 有写保证食物新鲜在停止营业前5分钟就开始失效，对吗？ ”

这名学生买到新鲜的法式炸薯条了吗？他当然买到了。

很多人会无奈地接受湿软的薯条，或一气之下转身离开，或气愤地与店方发生争执，或 气恼不堪。这名学生的做法却是冷静地利用了麦当劳为自己制定的准则。毫无疑问，这是一 件小事，但在成千上万的谈判中，无论大小，从餐馆到你的工作，再到地缘政治，利用对方 的准则是一种有助于你实现目标的极具说服力的方法。

在大多数人都不甚了解的众多极其有效的谈判技巧当中，利用对方的准则也是其中之 一。这种技巧对那些难对付的谈判者尤为有效。然而，很少有人了解这个准则，对它加以利 用的人就更少，几乎没人明白准则是能使人们在各种情况下应对自如的心理杠杆。我不是在 谈论“客观”准则或你认为公平的准则，而是被对方认为公平合理的准则。

准则一旦利用起来，通常会产生神奇的作用。每天你都可以使用这种技巧，在有些情况 下这种技巧尤为有效。

利用对方的准则非常重要，因为这个世界本来就是不公平的。不断有人和公司违反自己 制定的准则。他们对服务作出承诺，又违反承诺。从商店订购商品，但商品却未按承诺交付。 他们承诺要提供最优质的服务，但服务态度却异常恶劣。你信任他们所作出的承诺，而他们 却通常理直气壮地食言背信。这种现状让很多人十分抓狂。但现在，你可以从容镇定地利用 他们的准则来达到你的目的。

蒂姆?拉瑟特（Tim Russert)是美国全国广播公司（NBC)电视节目《与媒体见面》（Meet the Press)的主持人，经常因精彩出色的报道而备受称赞。在采访美国政要的时候，拉瑟特 经常会做的事情之一是，在国家电视台上将这些政要们以前所说的话重新播放给他们听，而 这些话似乎与他们当前的行为相互矛盾。政要们会局促不安，然后被迫自圆其说。拉瑟特正 是利用了对方的准则。

早在三十多年前当记者的时候，我就发现利用对方的准则效果惊人。后来当律师和商人 的时候，我对这一技巧进行了完善。现在，这一技巧已经成了我的课堂上诸多谈判技巧中的 一个重要组成部分。

这一技巧如何发挥作用呢？利用对方的准则是人类心理学的一个基本原则，即人们讨厌 自相矛盾。所以，如果你让人们在这两者之间进行选择：是和自己的准则相互矛盾，还是和 自己的准则保持一致例如和自己以前所说的话和所作的承诺保持一致？人们通常都会力争 和自己的准则保持一致。当然，任何技巧都不可能始终有效。但是，通过运用这些技巧，你

会争取更多。人们违背自己准则的可能性越低，你达到自己目的的可能性就越高。

准则的力量

准则是赋予某项决定合理性的一条惯例、一项政策或一个参照点。它既可以是从前所说 的话、所作的承诺或所给予的保证，也可以是谈判中对方同意采取的一种做法。

公司政策就是一个准则。基本上它是这样的：“这是我们的规定。”另一个可以加以运用 而且同样威力十足的准则是：“贵公司史上在公司政策方面是否有过破例的情况？ ”下次当机 票代售人员对你说，改签机票要收费100美元的时候，问一下该公司史上对该项规定是否有 过破例的情况。如果有，试着让自己符合其中的一种例外情况。

尝试这种谈判技巧可以先从服务提供者开始，因为他们的职责是为他人提供服务，几乎 所有公司都制定了服务准则和服务保证：有线电视公司、电话公司、航空公司、信用卡公司、 银行、酒店等。如果你有需要对方解决的问题，那就从该公司的网站、印刷品或电视广告中 找出该公司关于客户服务的各项规章制度。

如果客户服务代表不予帮助或对你无礼，你可以对他们说：“你们的广告上说，客户服 务代表要始终竭诚为顾客服务。我很好奇你们所说的和现在这种情况一致吗？ ”

对方不会挂断电话、一走了之或痛打你一顿。事实上，他们通常会按你的要求去做。

几年前，沃顿商学院有一个名叫贾森?克莱因的学生，他努力了3年想考入宾夕法尼亚大 学法学院。第一年，他没被录取。第二年，他上了候补名单，但还是没被录取。第三年，他 在4月下旬又上了候补名单，他需要校方立即给他作出答复，因为他要攻读沃顿商学院一门 联合学位课程，该课程为期两年，他已完成了第一年的学习。

法学院通常要到夏天才能确定候补名单上的人选，考虑到联合学位课程的注册要求和夏 天的其他计划，夏天对贾森来说就太晚了。因此，他希望被学校录取并想让校方破例，即尽 快考虑他的入学问题。任何一个了解申请进入顶级大学程序的人都明白，贾森的机会几乎为 零。贾森在沃顿商学院也是我的谈判课上的学生，所以他问我该怎么办。

我建议他先从头至尾仔细查看一下宾夕法尼亚大学法学院的招生目录，研究一下该校的 各项规定和制度。然后，他应该给招生院长写一封信，简单地说一下：“这是贵校的要求， 以下是我满足该项要求的条件；这是贵校的规定，以下是我满足该项规定的条件；这是贵校 的制度，以下是我满足该项制度的条件。”在信的结尾，我建议他这样写，“请告诉我，我在 信上说得不对的地方。”或类似的一些话。贾森按我所说一一照办。

4月28日，贾森将信交到了招生办公室。5月2日，他被学校录取。贾森知道这不是巧合， 因为法学院之前曾告诉过他，最早会在6月考虑他的入学问题。

一旦认识到利用对方的准则会收到奇效，你就会看到它无处不在。而在此之前，你是看 不到这些技巧的。“这一过程让我学到了极其宝贵的经验，”贾森说，他现在是纽约纪念斯隆 凯特琳癌症中心的副总裁兼首席投资官。“口头谈论这些技巧和概念是一回事，亲自运用这 些技巧和概念、看到它们为自己发挥作用完全是另外一回事。”

在某些情况下，如果没有先前的准则供你利用，想办法确定一些在谈判中对方会接受的 准则。一名年轻的经理到纽约一家昂贵的爱马仕法国店购买一条围巾。他看中了一条标价500

美元的围巾，优惠降价后为250美元。这名年轻的经理让店员把围巾包装起来，因为这是他 送给妻子的一份生日礼物。店员回答说：“我们不给降价商品进行礼品包装。”

对这样高档的一家店铺而言，这个回答是多么粗鲁无礼啊！但是，这名经理没有像大多 数人一样怒不可遏（大多数人也因此一无所得），他问：“那么，如果我付全价500美元购买 这条围巾，你就会把它包装成礼品吗？ ”“当然。”店员说。这名经理接着说：“也就是说，爱 马仕最近要收取250美元作为礼品包装费？ ”

这名经理买的围巾被包装成礼品了吗？那是当然！

为什么人们几乎总会遵守自己的准则呢？这里有两个基本原因。首先，人们心中的道德 准则告诉他们，遵守自己的准则是正确行为，他们不愿承认自己是背信之徒。其次，他们担 心，违反他们本应遵循的准则会惹恼或激怒与他们有重要关系的第三方。例如，他们的老板， 因为老板会坚持维护该组织机构的准则。违反准则的人会显得不合情理，而且最糟糕的是， 他们有可能被解雇。

假设你正在提一个完全合乎情理的要求，而在电话另一端的客服代表却完全不通情理。 他/她事实上是在违反公司的准则。你可以借助第三方的力量问对方：“如果贵公司的首席执 行官亲自听这个电话，他会赞成您这样做吗？ ”

你不过是通过这些提问让对方仿佛看到了一只可怕的体重800磅的大猩猩。现在对方知 道，如果违反公司准则，他（她）会面临更大的风险。

几年前，在加勒比海地区，我正在对我和合伙人共同购买的一家小型货运航空公司进行 尽职调查。我视察了各个岛屿，检查了各项设施。只有公司一名飞行员驾驶着一架单引擎飞 机载着我飞往各处视察。那是一个晴朗愉快的下午，我们降落在英属维尔京群岛中的托托拉 岛，抵境大厅里除了一位入境检察员没有其他人。

在填写各种表格的时候，那名检查员对飞行员的态度十分粗鲁无礼，尽管这名检查员认 识这名飞行员，在过去10年也经常见到他，而且飞行员和我都有机场通行证。我来此岛的目 的是确保我们公司的小型办事处运行状况良好。这个小办事处离抵境大厅只有50码的距离， 从我们现在所站的位置就可以看见办事处的大楼。

我环顾抵境大厅四周，想找到一个准则。我看到墙上有一块牌子，就是人们有时会在旅 游目的地所见到的那种牌子。牌子上是英属维尔京群岛的总理所发布的一份声明，上面写着: “欢迎光临英属维尔京群岛，我们的海关官员、入境检查员以及其他各类服务人员视我们的 游客和其他宾客为上宾，并将以彬彬有礼的态度、殷勤周到的服务让诸位在此享受到充分的

尊重。”

于是，我走到入境检查员那里说：“打扰一下，好吗？ ”“什么事？ ”她一边说一边抬起头 来，一脸不情愿的样子。我指着那块牌子说：“上面那些话真是总理说的吗？ ”她说：“是的。” 语气中带着些许犹疑不定。我接着说：“那么，总理所说的这些话和现在这种情况一致吗？ ”

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