第8章

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5分钟之后，我俩就从抵境大厅走了出来。按政府的说法，墙上那块牌子从此以后就应 该摘掉了。

利用准则

如果在取回干洗衬衫时发现衬衫被损坏了，你可能会这样对干洗商说：“将衬衫交还给 顾客的时候，衬衫纽扣要比送来干洗的时候少几颗，这就是你们的政策吗？ ”这样说当然是 在利用准则，不过这种说法也许会让你觉得太咄咄逼人。没关系，那就换一种你觉得舒服的 说法。不过，在原则问题上绝不能含糊：干洗商的职责难道不是要保证纽扣的完好无缺吗？

或者，你也许会对自己的配偶或其他重要的人说：“亲爱的，我们最近看的7场电影都是 你想看的电影，难道这次就不该轮到我选一部吗？ ”同样，你也许想换一种比较缓和的说法。 不过，你现在的这种说法是在询问对方这样一个问题，即对方是否同意电影的选择权应该在 你们两人之间公平分配。

有关准则的了不起的一点是，其过程是清澈透明的，不是人为操纵的。当你在利用准则 的时候，你完全可以向对方坦言相告。如果对方说：“你是在用准则吓唬我吗？ ”你可以回答 说：“当然！我根据你们精心制定的准则来作决定，这有什么错吗？ ”在这里，你已将讨论对 方的准则变成了问题焦点。“我不过是在要求贵公司遵循自己的准则，不是吗？ ”

一些心理学家将准则看成“一致性陷阱”，并将其与操纵手段归为一类。这是对准则的错 误看法。利用准则并不是骗人上当，只是在尽力让对方信守承诺，去做合乎情理的事。坚持 诚信和公平难道有错吗？

如果对方决定违背自己的准则、抛弃诚信，我们该怎么办呢？那好吧，对方会变得更极 端，顽抗到底，这自有其风险，稍后我会对此进行解释。

你要牢记的另外一点是：利用准则可能会对他人造成伤害。利用准则十分有效，这一点 毫无疑问，但是，利用准则会让你作出何种程度的决定呢？

下面这个例子发生在美国本土。宾夕法尼亚大学法学院一个名叫尼尔?塞西的学生，他 现在是一家大型房地产公司的法律总顾问，他和几个朋友外出去唐舒拉体育酒吧吃饭，该酒 吧是前迈阿密海豚队足球教练所开的特许经营店。尼尔点了一杯啤酒，可这杯啤酒直到晚餐 吃完半小时后才端上来。“本着所学到的谈判精神，”尼尔说，“我几乎是不假思索地质问啤 酒是否应该在晚餐开始之前就端上来。 ’

女服务员不断道歉，然后解释说她把尼尔这桌和另外一桌搞混了。尼尔问女服务员这些 是否都是他的错，女服务员说不是。尼尔让女服务员将啤酒退掉。女服务员说她不能这样做， 因为啤酒已经打开，账单也已输入了电脑。

“我问，因为餐厅自身的失误而让顾客蒙受损失，这是否是该餐厅的规定。”尼尔说。“当 然不是。”女服务员说。尼尔接着问，在该餐厅，当酒水费或任何类似的费用被输入电脑后， 是否曾有过将其再从账单上取消的先例。女服务员回答说曾有过。于是尼尔又问，如果失误 是由餐厅造成的，而且该餐厅从前也有过将酒水费从账单上取消的先例，那现在为什么就不 能将啤酒费从账单上取消呢？女服务员从账单上取消了啤酒费。

女服务员走开以后，尼尔的一位朋友对女服务员取消啤酒费的做法表示非常吃惊。“我 了解这家餐饮连锁店，”尼尔的朋友说，“这笔取消的费用将会从那名女服务员少得可怜的薪 水中扣除。”那名女服务员为了不让自己显得像个傻瓜，只好无奈地接受了尼尔的要求，这 或许让她减少了一次为家人购买食物的机会。

“当得知啤酒将由她来埋单的时候，我十分震惊，”尼尔说道，“我开始真正感受到这些

谈判技巧的巨大影响力。我意识到，在运用这些技巧施加影响力的同时，还要负责任地、理 智地运用这些技巧。”尼尔支付了啤酒费，并感谢那位女服务员让他在人际关系方面获得了 一些启示。尼尔说这个启示会给自己的职业生涯带来极大影响。

懂得了这个道理，你在和他人谈判的时候，就必须确定怎样做才会让自己感觉心安理得。 我也许会奋力争取一些东西，但你却永远不为所动，因为你认为这种做法不合时宜。虽然我 可能最终会比你获得更多，但你也许会认为，如果因此而感到良心不安，再多的利益也不值 得去争取。

在我的课上，有一位女士坚持认为，利用对方的准则不可能奏效。于是我让她任意挑选 一个场合去尝试一下。这位女士曾从艾迪堡买过很多衣服。艾迪堡是一家知名的服装零售商， 对其店内所售服装作出了全额退款的书面保证，并承诺该保证终身有效。

于是，这位女士回到公寓，从衣柜里将过去5年从艾迪堡所购买的所有衣服取出来，去 了当地的艾迪堡店铺，将衣服使劲扔在柜台上，说：“我现在不喜欢这些衣服了，请你们把 钱退给我。”

店里的工作人员当场就把钱退给了她，而且是全额退款，全部使用现金。

“我一生中从未如此尴尬过。”这名学员在接下来的一周向我们汇报的时候说。

对这名学员而言，这个结果是她始料未及的，她看到了自己的底线。我建议她要避免出 现让自己感到良心不安的情况。“但是，不要告诉我这些技巧不起作用。”我说。

让我们更深入地来看一看导致这一策略如此有效的机制原理。几年前，我到中国台湾出 差一个星期。在那个星期结束的时候，我入住的酒店向我收取150美元的信用卡电话接入费 一次通话1美元。我本已准备付费。但房间里没有任何有关接入费的说明。于是，我找到了 酒店经理那位决策者开始与她展开谈判。

“向客人收取贵酒店事先并未予以通知或说明的某些服务费用，这是贵酒店的规定吗？ ” 我问道。

通过问这个问题，我给了这位经理一个选择。每当运用准则技巧的时候，我总是会给对 方这样的选择。即要么一错到底，要么接受我的条件。这位经理会说“没错，我们违反了规 定，没问题”这样的话吗？不太可能。根据规定，在收取对方任何费用之前必须对此予以通 知说明。

所以，这位经理说：“当然不是。”

“那好。”我说。我开始问第二个问题：“房间里没有任何有关信用卡电话接入费的说明， 是吗？ ”“嗯，是的，”她说，“但其他酒店也会向您收费的。”

“他们当然会收费，”我说，“但他们事先会向我说明，不是吗？ ”这位经理想了一会儿， “您说得有道理，戴蒙德先生，”她说，“您看我这样做怎么样，我们折中一下，您支付75美 元就行了。”

对这一方案，我的回答是：“请说得明白些，我有点混乱。如果在这件事上我是对的， 我不欠贵酒店一分钱。如果我是错的，我就欠贵酒店150美元，这75美元又是从何而来呢？ ”

折中通常是一种既偷懒又无效的谈判方式。在谈判的最后阶段，如果在使用其他各种技 巧之后，只剩下一步之遥需要跨越，这也许就可以算大功告成了。但准则的效力要比这远远 大得多。“您说得对，”那位经理说，“我们将从您的账单上取消这项收费。”

你可能会觉得这有点不近人情。显然，在这样的谈判中，语调运用是否得当非常重要。 说这番话的时候，你的语调应该听上去平静、亲切并且通情达理。关键是要给对方选择：是 一错到底，还是满足你的要求？多年来，通过运用这些方法，我的学员们已经拿回了数百万 美元。真正的问题是，拿回来的这些钱应该落入你的口袋还是对方的口袋尤其是当对方处 事不公的时候。

如果对方不想回答你有关准则的问题，那又该怎么办呢？那就问对方你所提的这个问题 本身是否有问题。这样一来，对方回答这个问题的过程就变成了一个有关准则的问题。

你要小心的是:如果在周围有很多人的情况下要求对方为你破例，那你往往会无法如愿。 为什么呢？因为，这会增加对方作出决定的难度。如果被其他人无意中听到，他们也会要求 破例。

采取循序渐进的策略

反复强调准则的利用以及本书所提供的所有建议都体现了这样的观点：要采取循序渐进 的策略。将谈判分成多个步骤。大部分谈判经验不足的人往往要求对方一次迈出一大步，他 们要求对方从当前位置一下子跳到自己所希望的位置。例如，“我的电脑坏了，给我一台新 的。”

让对方迈出如此大的一步很容易遭到对方的拒绝。大的步子似乎风险更大，它和当前的 状态差别太大。

所以，你应该将谈判划分成一个个比较小的步骤，每一步都要停靠并确认一下。每一个 停靠点相互之间的距离不能太远。通过这些渐进式步骤，你可以将对方带到很远的地方。你 要一次一小步地带领对方从熟悉的内容逐渐到不熟悉的内容。

本质上，在每一种情况下，这样做都是在为说服对方迈出下一步打基础。如果对方问你 的目标是什么，告诉他们你正在努力确认他们的准则，以便找到在目前的状况下有可能采取 的方案。如果对方问你更多问题，披露一些能让你更接近目标的信息。“这种情况下怎样做 才有可能呢”要比“我想让你给我便宜20%”更有效，因为后面这种问法要求对方迈的步子太

大。

只有后退足够远的距离，对方才会既无法拒绝你所提出的要求，又不会产生被你利用的 感觉。从对方脑海中的各种画面开始。准则的含义即是对方脑海中的一幅画面。在谈判中大 多数人后退的距离远远不够。要从对方所熟悉的内容开始，然后再一步一步地缓缓前进。

我所说的后退到足够远的距离是什么意思呢？例如，这些问题：“您想达成一项协议 吗？ ”“您想赚钱吗？ ”“您想让客户满意吗？ ”这为谈判提供了一个停靠点。如果对方一开始 说他们希望达成一项协议，但之后却开始提出蛮横无理的要求。你可以问对方，这样的要求 如何与他们希望达成协议的说法相符合。

在谈判中，应该一步一步地带领对方从熟悉的内容到不熟悉的内容。情况越复杂，迈的

步子要越小，所需步骤要越多。

对方脑海中的画面应该简单明确，从中找出一些让对方无法拒绝而你又可以接受的东

西。

下面就是一个从熟悉内容开始采取渐进策略的例子。我的一个学生名叫洛基?穆特瓦尼， 他去位于费城西部的机动车辆管理局缴纳交通违规罚款。在那里，他看到一个巨大的标示牌， 上面写着：禁止使用个人支票缴费。洛基只带了个人支票，他决定去看看能否就此事协商一

下。

他环顾四周，想找到一个准则。他发现，自己的交通违规罚单背面有一个地址，供人邮 寄个人支票。这个地址看起来有些熟悉。

洛基走近窗口。“我的罚单背面上说，我可以按照上面所写的地址将个人支票邮寄过去， 是吗？ ”洛基对工作人员说。“是的。”工作人员回答说。

“可是上面这个地址具体在哪里呢？ ”洛基问。“就是这栋大楼。”工作人员说。

洛基停顿了片刻。“邮寄过来的支票会放到这栋大楼的具体什么地方呢？ ”洛基问。“哦， 就放在那边那张桌子那儿。”工作人员一边说，一边用手指着大约6英尺外的一张桌子。

“真的吗？ ”洛基沉吟了一下说，“我能问您一个问题吗？那6英尺有什么特别之处吗？ 6 英尺以外，个人支票可以使用；6英尺以内，个人支票就不能使用如果我现在拿着我的支票， 将它放入信封寄给您，这张支票就会来到那边的那张桌子上，您觉得怎么样？这样我可以用 支票缴费了吗？我还会贴上邮票。”

洛基那天缴费用的是个人支票吗？是的。而在他前面的3 000人就没有做到这一点，也 许在他后面的3 000人也没有做到这一点。不过，对洛基表现出的那丝讽刺挖苦，你可能不 太喜欢。如果是你，可能会这样问，就禁止使用个人支票这一规定，你们是否曾有过例外情 况？重点是，洛基通过指出机动车辆管理局在其规定上存在明显的矛盾，从而实现了自己的 目标。如果洛基当时在谈判中想一步到位，（“如果我可以将个人支票邮寄到这儿，为什么就 不能亲自用支票缴费呢？ ”）那名工作人员所要迈的步子很可能就太大了，他需要看清这个 思维过程的每一个步骤。

后来，洛基成为摩根大通银行的总经理，经营着价值高达两亿美元的业务。今天，他说: “我现在每一天都非常积极地运用各种谈判技巧。”尤其要运用渐进式技巧。

这里是一个来自商业领域的例子。默里?赫尔姆斯利是德国巴斯夫化学公司的一名经理， 有一个大客户对他说，巴斯夫公司应该将其所有包裹都打上电脑条码。这名客户说，如果巴 斯夫公司不这样做以承担客户的人工分拣成本，他们就从每个包裹的费用中扣除450美元。 但是，巴斯夫总公司告诉默里，公司不会为了一位客户而这么做。默里该怎么办呢？

“我没有理会客户的威胁，而是寻找更循序渐进的解决方法。”默里说。他说服了巴斯 夫公司进行为期一个月的实验，在实验中使用客户提供的标签。巴斯夫公司的物流和营销人 员最后同意与客户见面并进行协商。实验成功了。

律师发现，采取循序渐进的策略与交叉询问的方式相似。你会引导对方一步一步走向你 所希望到达的目的地，所有步子都朝着同一个目标。谈判的不同之处在于，这一过程的目的

不是引人上当，而是要让对方清楚地了解从起点到目的地的前进过程。

在众多采取循序渐进式策略对付强硬谈判者的最有名的例子中，有一个是1970年上映的 电影《5部轻松的戏剧》（Five Easy Pieces)中的一个场景。杰克?尼科尔森（Jack Nicholson) 扮演的主人公在一家小餐馆里点了主食之外又要了一份吐司。女服务员说餐馆不供应吐司。 于是，主人公点了一份鸡肉沙拉三明治吐司。然后，他让服务员相继将蛋黄酱、黄油、生菜 和鸡肉拿走。他的语气极不友善，而且怒气冲冲。其实他大可不必这样，只要让对方看到餐 馆的规定不合情理，他的要求就能得到满足。（但是，在这个例子中，主人公当众大吵大闹， 最后也没有得到吐司。）

我的班上的学员会从对方的错误中受益。克里斯?达文波特是我在哥伦比亚商学院的一 名学生，她在一家餐厅点了一份纯真玛丽鸡尾酒（血腥玛丽不加伏特加），结果被告知这种 鸡尾酒无法调制。“你们有番茄汁吗？ ”她平静地问道。“有。”女服务员回答。她接着又以同 样的方式逐一问对方有没有塔巴斯科辣椒酱、辣酱油和冰。最后她得到了纯真玛丽鸡尾酒。

我知道，你们之中有些人也许认为对方不会按你的要求去调酒。如果你语气和善就不会 出现这种情况；如果你态度委婉地让对方按照你的要求去做就不会出现这种情况。有一次我 将大家的这种想法告诉了一家餐厅，他们对我会有那样的想法感到无比震惊。你也可以告诉 对方，如果你的需求得到满足，他就会得到一笔可观的小费。

如果对方刚开始不愿满足你的所有要求，那就想办法让对方先满足你的部分要求，改天 再来。记住，“每一个上限都是一个新的下限。”这个月要求将你信用卡的利息削减1%，下 个月再继续就此进行谈判。这次省50美元，下次省75美元，到了年底，省下来的现金就会是 一笔不小的数目。

描述

利用准则的关键事实上对所有成功的谈判亦然，是表达描述。在本书前面我曾提到过。 但对利用准则而言，描述比任何其他因素都更重要。描述的意思是将信息进行系统整理，或 使用一些特定的、对对方具有说服力的语句将信息呈现出来。

在谈判中，人们对所使用的具体词语非常敏感。要点是让对方看到关键问题所在。巴拉 克?奥巴马使用的是“改变”一词。在辛普森谋杀案的审判中，已故的约翰尼?科克伦曾就手套 问题对陪审团说：“如果这双手套试戴不合适，你们必须判他无罪。”可口可乐公司凭“享受 清新一刻”这句广告语赚取了数十亿美元。

就如何准确描述问题，这里有几个例子：如果一家餐厅将你的预订安排得晚了，可以问 他们：“贵餐厅是否信守承诺？ ”或者，问任何一家服务提供商：“你们的宗旨是让客户满意 吗？ ”

要想知道如何准确描述问题，首先要问自己：“现在的真实情况是什么？ ”了不起的谈判 者能牢牢抓住那些显而易见的线索。

周丽娜是沃顿商学院的一名学生，她收到一封申请领取美国运通卡的邀请函。如果签约 申领，可以享受到在参与该活动的一条航线上免费飞行5 000英里的优惠，其价值达250美元。 周丽娜打电话给美国运通公司，却被告知自己没有资格享受这一优惠，因为她已经有一张美 国运通卡了。她被告知这一优惠只针对新卡会员。

丽娜仔细想了想这个问题，然后，她又把电话打回去，要求主管接电话，并将自己的问 题告诉了对方。接着她说：“您能告诉我，就美国运通公司需要作出决定以更改其在全世界 发布的广告并对整个公司进行重新定位这一问题，我应该找谁谈呢？ ”“您这话是什么意 思？ ”主管问道。

“是这样，”丽娜说，“过去美国运通公司有这样一个口号：会员享有特权。但现在我 发现，非会员比会员享有更多特权。所以，贵公司一定已经将口号改成了美国运通：非会 员享有特权。我应该和谁谈谈这个问题呢？ ”

主管当场就将免费航程的优惠给了丽娜。丽娜现在已是纽约一名金融分析师。你能想象 这一情况发到博客上的后果吗？在第三方（或潜在的第三方）在场的情况下，准确描述问题 并利用准则极其有效。在这里，丽娜的描述让对方看到，美国运通公司的言外之意是：新客 户比现有客户更重要。鉴于丽娜所使用的这些措辞，美国运通公司更愿意向她提供免费航程 的优惠。

有研究表明，对完全相同的事实，准确地描述会让一个人比另一个人更具有说服力。如 果谈判者以一种能改变对方脑海中画面的方式对信息进行加工整理，他在谈判中就会更加成 功。有一项经常被援引的研究与手术后的存活率有关。一些患者被告知，择期手术的存活率 为90%，另外一些则被告知手术的死亡风险为10%。尽管此处的信息完全一样，但被告知存 活率为90%的时候，选择做手术的人数要高出很多。

一名学生从电脑美国（CompUSA)公司购买了一台电脑。一个月后，电脑坏了。他打 电话给销售员，对方告诉他可以将电脑送回到制造商那里，因为该电脑仍在保修期内。这名 学生不想这样做这样太浪费时间，而且他还需要用这台电脑学习。

因此，这名学生将电话打到商店，要求经理接电话。他问经理：“保障当地顾客的权益 是贵店一贯的宗旨吗？或者，一出现问题，贵店就会将顾客打发到别处去吗？ ”

“我们当然会保障顾客的权益！ ”经理说。

“那么，在我今天需要用电脑学习的情况下，你们为什么将我打发到制造商那里？ ”这名 学生问，“这听起来好像你们并不是在保障顾客的权益，是吗？ ”

这名学生得到了一台借用电脑。而在其他情况下，别的学生只能去更换新电脑。大多数 人都只是抱怨“电脑坏了”，或者发牢骚：“为什么让我这么麻烦地去找人修电脑？ ”商店经理 并不会因此动摇或让步。而这名学生却依据商店的客户服务准则，准确描述了自己的要求， 最终达到目的。

你可能会说：“这不合常理。”谈判最重要的并不是合理性，而是对方的感受和看法。这 也是为什么准确描述（呈现信息的方式）如此重要的原因。我们可以通过准确描述来让世界 变得更加公平。

费城的匹兹堡国民银行在谢纳兹?吉尔的账户上出现了一个失误，可是银行却随意向吉 尔收取了一笔透支费。吉尔问银行经理：“匹兹堡国民银行的客户应该为银行所犯的过错付 出代价吗？ ”经理显然不知该如何回答这一问题，而且对此束手无策。他很难对此予以承认。

于是，现在成为可口可乐公司的战略经理的谢纳兹，开始利用匹兹堡国民银行的第二项

准则：该银行广而告之的、为客户“提供解决方案”的承诺。银行经理如何才能提供一个解决 方案呢？谢纳兹问。谢纳兹最后得到了退款。

准则不仅可用于对付那些强硬的谈判者，而且也可用于处理各种各样的关系。关键是要 以保持双方关系的方式来进行。记住，你要站在对方一边，你只是在帮助对方以一种不同的 方式来看待问题。

塔希尔?卡齐有一个两岁半的女儿名叫纳迪亚，纳迪亚对自己被安排在高椅子上独自吃 饭非常不高兴，她想和家人们一起坐在饭桌旁吃饭。纳迪亚的爸爸没有告诉纳迪亚应该怎么 做或给她一些补偿，而是绕着餐桌从一把椅子走到另一把椅子那，然后问纳迪亚：“谁坐这 把椅子呢？ ”对纳迪亚来说，这是个有趣的游戏，一个让她有权决定每个人座位的游戏。她 玩得很投入。很快所有椅子都坐满了。

塔希尔现在是康卡斯特公司的一名副总裁，他当时并没有告诉女儿，饭桌旁没有她的位 置。相反，他问纳迪亚应该怎么办。纳迪亚意识到，如果她坐到其中的一把椅子上，通常坐 在饭桌旁的人就必须有人让出位置。于是她明白了，她是唯一一个适合坐高椅子的人。

不过，大点的孩子也许会说：“再搬一把椅子。”或者让他明白道理会更困难。但对纳迪 亚而言，在这种情形下，这套技巧堪称完美。这套技巧给予纳迪亚权力、作决定的自信心以 及一个循序渐进的过程，这个过程让她看到她是唯一一个适合坐高椅子的人。

不一定非要接受对方的准则或对方的表达描述。运用合理得体的表达方式的一个重要部 分是“重新构架”。从对方所用的措辞开始，找到一种不同的方式将其重新描述出来，让对方 获得更深刻的认识你的目标也会更有希望实现。

运用合理得体的表达方式经常会使谈判中的权力平衡发生改变，无论对方多么强大。如 前所述，运用这种技巧应该谨慎，而且要以积极正面的方式加以运用。在沃顿商学院我教的 工商管理硕士班上有一名女士，她得到了世界上一流的咨询公司之一麦肯锡公司的一份工 作。这名女士认为，她应该额外得到3万美元的签约奖金，因为她拥有多年在她供职的部门媒 体和娱乐部门工作的经验。她未来的老板也认为她应该得到这笔奖金。但是，未来的老板 说不能给她发放这笔奖金，因为麦肯锡公司有一项广泛适用的铁的政策，那就是在全体新入 职的工商管理硕士毕业生的待遇问题上一视同仁。

于是，该女士认真思考了一下应该如何运用合理得体的方式将麦肯锡公司的准则表达出 来，以实现自己的目标：尽快拿到3万美元的额外奖金。她问未来的老板，麦肯锡公司给新 员工发放奖金最快是什么时候。“3个月后。”老板回答。“那么，您为什么不能在我开始工作 之后3个月的时候给我发3万美元奖金呢？ ”她问。“当然可以。”老板说。

这次谈判所花的时间比你阅读这个事件的过程还要短。

与告诉对方应该作什么样的决定相比，将作决定的权力交给对方更具有说服力。运用合 理得体的表达方式，采取渐进式策略，就可以带领对方到达你期望的目的地。对父母们而言， 正如我将在本书后面所说明的一样，这些技巧尤其适用于对待儿童。

约翰?罗什的妻子罗斯玛丽想扔掉他们家的狗，一条达尔马提亚大狗。“她讨厌狗。”约 翰说。一方面，这条名叫胡迪尼的狗经常穿过家里那道无形围栏，弄响警报器，而且还在街 坊邻里到处乱窜。邻居们对此颇有怨言。

“我先给了她发泄的机会，”约翰说，他现在是纽约一家房地产投资信托公司的首席财务 官，“然后，我问她，这条狗是否给我们的孩子提供了安全并陪伴他们玩耍。”“是的。”她说， 现在已稍稍愿意谈论这条狗的好处。接着约翰又问：“如果把狗丢掉，我们怎么告诉孩子们 呢？说我们扔掉狗是因为狗给我们带来了不方便吗？说我们怕麻烦吗？ ”

有一句古老的读语：灭蚊焉用重锤。这条狗的问题本来并非一个大问题。事实上，这甚 至不是狗的问题，而是围栏的问题。解决办法：修建围栏让狗无法弄响警报器并不会跑到街 坊邻里乱窜。要深入问题核心，找到解决真正问题的最简单的必要方法。

在处理工作关系的时候，也可以通过运用合理得体的表达方式、采取渐进式策略来实现 自己的目标。彼得?陶克斯是华尔街一名债券交易员，他度假回来后发现自己的座位被占了。 “在交易大厅位置是十分重要的。’1皮得说。彼得的座位被老板安排给了一名被返聘回来的交 易员，令这名交易员接受返聘的条件之一就是安排他坐在交易柜台彼得的座位上。大多数人 在这种情况下都会放弃。但彼得决定就此进行谈判。

“我问老板，汤姆要去交易平价债券还是不良债券。”彼得说。“不良债券。”老板回答。 “那么，他为什么没和其他不良债券交易员坐在一起？ ”彼得问。接着彼得又问，是否所有的 交易员都应该坐在交易柜台旁。老板回答说是的。办法有了。于是，彼得继续问，业务员是 否必须坐在交易柜台旁。

彼得将这一切进行了总结，然后补充说，他花了很长一段时间才得到了自己的座位。底 线他要回了自己的座位。

在最难学的技巧之中，运用合理得体的表达方式和采取渐进式策略是其中两种。大多数 人都想勇往直前，认为将事情分解成一个个小步骤很困难。此外，要找出合适的表达方式需 要很长时间，很多人没有这个耐心。然而，在谈判中，清晰准确的表达方式可以立即帮你达 成有利于你的协议。

凯文?夏洛克（Kevin Sherlock)是德意志银行的总经理，一位客户要求银行提供许多不 用付费的额外服务，凯文对该客户说:“我们的工作应该免费吗？ ”他采取了一种合作的口吻， 这对客户是非常好的现实验证。

制定准则

在谈判开始之前应该尽量制定一些准则，这样对方会在谈判过程的开始阶段就看到基本 规则的重要性。如果不这样做，而是在自己明显受益之后再去设法制定准则，那么，对方就 会认为你在操纵和利用谈判局势。

在商务会议一开始就应该制定的一条理想准则也许是:任何议题如果无法在15分钟内得 到解决，直接进入下一个议题。因此，在凌晨3点钟的时候，我们要讨论的不是第4项议题， 而是第30项，后面还有4项有待讨论。之后我们再回头解决那些棘手的问题。这就是所谓的“过 程性”准则，这种准则可以让人们掌控谈判进程。

一个议程就是一个过程性准则。大多数人认为议程没什么大不了，因此并不制定议程。 他们对自己的目标做到心中有数，认为这已足够。我不同意这种观点这还远远不够。

我无法想象没有议程的会议将会是什么样子。即使你知道自己要谈的内容，仍然需要一

个议程来为会议进程制定一个准则。如果你迷失了方向，议程可以帮你重回正轨。要确保每 一个人都同意议程安排。这样一来，如果有人中断议程并企图背离议程，你就可以强调这个 议程是所有人都通过的。你可以将新议题写在展板上的“其他议题”之下，并让所有人看到。

即使一个简单的会议，也需要一个议程。如果在会议开始前已经制定了一个议程，会议 开始时需要再检查一遍，以免事情有变。我们大家都知道，会议是多么容易跑题。在会议开 始阶段，如果没有一个大家一致同意的议程，这就像是坐上一辆不知开往何方的汽车，很难 指引你到达目的地。

在谈判中，要从简单的事情开始。这会给双方带来一种成就感。例如，“下次会议是什 么时候？ ”即使前5个议题都只是铺垫，也并不意味着它们无足轻重。实现任何目标都会让双 方对会议倍增好感并变得更加合作。

两家高科技公司为一宗3亿美元的并购案正在进行最后谈判，进展极其缓慢，而且争吵 不断。我意识到，谈判委员会规模太过庞大，很难迅速达成协议，于是我将目光锁定在对方 的一个代表身上，里克?塞弗特。

“嗨，里克，想到隔壁房间喝杯咖啡吗？ ”我问。也许里克能和我一起想出些办法来。

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